管理信息化如何支撑创新型企业建设

　　2013年7月12日，在e-works数字化企业网举办的“2013(第十届)中国制造业管理信息化大会”的主题演讲论坛上，邀请了IBM大中华区资深架构师李嵩、易往信息高级顾问万波、SAP行业与价值工程部专家孙刚、中联重科信息化首席架构师周志忠就管理信息化如何支撑创新型企业建设的相关问题展开讨论，本文根据圆桌讨论内容整理而成。

　　主持人：e-works总经理 黄培博士

　　嘉宾：IBM大中华区资深架构师李嵩

　　易往信息高级顾问万波

　　SAP行业与价值工程部专家孙刚

　　中联重科信息化首席架构师周志忠

　　

 

　　图1 主题演讲圆桌讨论

　　黄培：大家对目前信息化市场的看法如何?

　　李嵩：在之前参加的一个政府信息化论坛上了解到，目前现在各个地方都在建设数字城市、平安城市，上来就是几万个摄像头，数亿的投资。所以，对大多数领导而言，信息化是花钱的部门，需要拼命把这个成本降到最低。作为企业而言，不能把IT部门看作一个花钱的部门，要更多的想到它是怎么赚钱的部门。IT需要与企业战略相结合，从一个观念的花钱部门变成一个企业净利润的提升。

　　万波：我从厂家的角度谈一下信息化市场的问题。我认为信息化的市场是非常繁荣，厂家非常多，可以说百花齐放。作为国内的企业来讲，作为EMS这个行业来讲，确实没有大公司，原因是什么?我觉得是要加大创新力度，需要持续创新的精神，为企业量身定做解决方案，为它创造更大的价值，不墨守成规，创新规划，加大研发的投入，这样最终为我们企业创造更大的价值，让整个市场更大更强。

　　孙刚：就SAP的角度，有些行业在现在这个形势下面还是发展得非常好，但就我们制造业目前来讲，其实过去几年像一个过山车，2009年的时候是一个低谷，到2010年有一个很好的发展，现在来说，我们能够看得到的，大家多多少少有一点捂紧钱袋的趋势。中国市场面对现实，实际上需求不断的涌现，不断出来，大家看到现在产业环境不是很乐观的情况下，IT作为末端的投资往往会被忽略。

　　周志忠：我从中联的角度简单说一下。其实一个企业在发展过程中必然会有瓶颈，在瓶颈的时候怎么突破?往往需要借助信息化的手段。在中联的过程中我们也感受到，包括2007年我到中联的时候去做访谈，听人说我们现在所有都是用Excel做。对于一个企业它信息化发展的不同阶段，它新的业务需求总是不断出来，并且新的业务瓶颈也不断出来，在这种情况下，它信息化建设的潜力必然还是会贯彻并且持续，信息化和工业化的深度融合是对企业发展的突破，所以我觉得从企业的角度，我对信息化的前景还是看好。

　　黄培：在2009年的时候可能形势比现在更糟糕。一个软件公司的CEO说“天最黑的时候才能参见星星”。我觉得在当前的形势下一方面制造企业可能会更谨慎把握自己的需求，考虑紧迫的信息化项目。另一方面对于信息化厂商来讲，确实是大浪淘沙。刚才万波讲，不同的软件细分市场承受不一样，MES厂商可能有很多，有不同的厂商都在做，确实有一个良莠不齐的问题。可喜的是，我们在制造企业在这么多年建设信息化过程中有不同行业总结不同的经历，可以说是有更强的能力，而且有了e-works跟大家也有更多交流，我想企业也会更加整齐，所以还是希望整个信息化市场能够稳步的发展。

　　e-works刚刚公布了一个研究报告，关于PLM市场的，全球的增长率大概是12%，中国的市场的增长大概是17%，基本上我们比全球高5个百分点。我特别想强调，很多企业的ERP作为一个基础还是要用好，我们不要逃避这个，仅仅停留在财务+经销的模式上。

　　黄培：很多企业都在做规划，不管是我们做的，还是IBM做的，或者其他高校做的，都有一个规划和执行的差距问题，各位如何看待企业信息化规划与执行之间的差距?

　　李嵩：在这个话题之前，我讲一个案例。大家都知道华为，也知道华为在几年之内实现了国际化。在2009年之前华为国内的销售额占到80%，2009年之后国外的收入占到80%，华为中国就变成了华为是中国分部了。那他是怎么实现这个呢?当时任正非考虑转型，因为他认识到，国内的市场有限，也不可能成长为一个全球的公司，他当时拜访了HP，拜访了IBM。回到国内之后他做了一个决定，拿出总收入的2%跟IBM签订战略咨询协议。IBM专门派了200个咨询师在中国搞咨询，第一次开会的时候任正非亲自参加，开华为需求的报告会，他对咨询师的要求是“今天听需求，你们只能听不能说”。最后是“你IBM的咨询师说怎么建我们就怎么建”，可以这么说，我刚说的话没有一点水分。我说这个是什么意思呢，第一有很多企业认为咨询都是噱头，没什么咨询可言。大家知道做事首先是想得对才能做得对，你想的是眼前的东西，你看过别人怎么干的吗，最后你怎么去想自己看到的想法呢?必须要有人给你出主意。最后你企业内部规划，如果只是拘泥于自己，不借鉴外部东西是做不好规划的，其实是咨询与企事业实践的紧密结合。第一是企业要有远大理想和目标，如果没有这个那就谈不上规划。第二你真的想做，他是可能拿这些东西做工具搞内部整合。所以最重要的是，第一你要想做，第二你要敢做，第三你要下决心做。规划就一定能做得好。

　　万波：我从厂家的角度来讲企业信息化规划问题。企业做了很多相应的规划，有长有短，在执行的过程当中就落实到厂家。在这个过程当中，我们就会向这个企业，这个用户提供我们相关的建议。他这个规划的可执行性，是不是具有落地性，是不是能够落到实处，对他进行一个分步的实施，减少差距。

　　孙刚：我相信很多人会想到，很多企业落地落得不好，是企业执行方面的问题。规划确实不好执行，我们e-works资料上有一个小故事，拿个铃铛挂在猫的脖子上，铃铛一响，老鼠跑了。问题在于是谁挂的，也就是说，好的规划没认执行，好的不能有好的执行。第二点，最后的执行的好坏和规划有没有关系?有，但是不能全赖规划，我觉得规划是非常有必要的。比如像IBM，国内的e-works他们是这方面的专家。我个人认为做短、中、长期的规划战略，让你IT实施的步调能和你的战略达到有机的结合，这是非常重要的。在规划的过程当中确实要考虑到规划的落地，我非常赞成万波的观点，甲方是什么情况，管理水平在哪里，到底有什么样的需求。你规划对应的产品是什么，系统是什么，另一方面要了解大的、小的，微观、直观的环境，这才能做一个对于执行有非常明确和非常有针对性、指导意义的规划。

　　周志忠：首先我觉得信息化是需要有一个好的规划指导信息化建设。另外在信息化的建设过程中这种差异也是存在的。一般的规划，比如说三五年，但是这期间业务的发展，技术的不断发展，可能对你规划的架构也会有影响，有的时候技术的突破，模式的更新也会有影响，所以差异是存在的。我们在建设过程中也有感受，2008年我们做了三年的规划，2008年之后我们每年的年初，从年底的12月份开始做第二年的滚动规划，到第二年的2月份左右规划出来了。在过程中尽量减少差距，每年根据不同的变化做规划的调整，做一个系统的规划，这样去处理。

　　黄培：简单讲就是三年一规划，一年一滚动。有些企业会做一个简单推理，我的信息化现状是什么，我们要干什么，也是一个简单的推论。我们提倡的是信息化规划过程是从战略到业务到流程到需求这样一个系统的梳理流程。而且我特别强调一点，规划一定不要预测结果。我们不建议在规划的过程中涉及到具体的软件的选型，它更多是把业务部门，来自上一级集团公司，来自各方面的不同需求进行整理，包括涉及到经销商管理，比如说中联重科的贷款方式，金融服务，这种业务驱动了我们信息化建设，同时要考虑信息化现状，所以我们要强调信息化建设以评估为基础。

(本文不涉密)
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