信息化助力美心集团实现大规模定制

　　创建于1989年的美心集团，是一家以门业为主，投资涵盖汽摩配件、新型环保建材、房地产开发等多个产业领域的综合性企业，业务拓展至美国、英国、法国、波兰等近40个国家和地区。在二十多年的发展过程中，美心深刻地体会到，一个企业要发展，要维系客户，为客户按期提供满意的产品，同时做到质量最好、成本最优，必须以先进的信息化管理手段作为支撑。“美心的成功，在于不断的管理创新、技术创新、商业模式创新。在这样的过程当中，信息化起到了非常重要的作用。”美心集团副总裁卢晓庆说。

　　持续信息化建设

　　早在2000年，美心就开始了信息化建设。

　　第一阶段在2000年-2006年之间，美心通过自主研发为主，外部选择为辅，建立了五套信息系统。第二个阶段是从2006年-2008年，美心对内部流程完成了标准化、数字化、电子化的管理;对宏声新思维系统进行了重点实施，而后对公司的条码管理系统、车间作业管理系统进行了自主的研发和深入研究。通过第二阶段的信息化系统建设，美心集团管理水平上升到了一个更高的层次。

　　但是，美心集团当时也面临五大困扰：经销商的销售订单直接通过传真或者电话记录，需要公司内部的营销部门专门配备大量业务员录入销售数据，工作量大且频频出错;公司的计划由各个分厂自己下达，另外工厂还有委外生产，库房经常差量;各个分厂独立采购，生产成本难以管控;公司机构复杂，组织较多，按照门业就有五个核算组织，并且核算组织跟工厂不是一对一的方式;应用效果非常好的条码系统是一个独立的系统，与信息化平台有疏离。

　　为了打破财务、采购、库房、生产、销售之间的信息孤岛，构建美心动态平衡的制造系统，实现集中统一的管控目标，美心集团决定再次大规模建设信息化。从2009年开始，美心集团的信息化进入了第三个阶段。

　　消除信息化孤岛

　　当时，摆在美心集团CIO何云芬和她的信息中心团队面前有两种选择。第一是选择一种集成的工具或者平台将信息孤岛消除，开发全部由美心的软件研发团队来做。这套方案的好处在于可以保护原有的信息化投资，保持原有的软件使用习惯不变，缺点是各个系统都要按要求进行修改，工作量很大，对软件研发人员要求很高。“最终放弃了这套方案，”何云芬说，“主要原因是时间以及此后的维护成本。如果我们选择一个平台全部自己做开发消除信息孤岛，有可能要做3到5年时间甚至更长时间。”

　　第二种选择，是搭建一个平台，把所有的应用放到一个平台上。通过多方的调查研究，美心发现U9产品比较适合自身的信息化需求，因为它是一套整体的解决方案，并以UAP平台为基础。“以前美心的各个系统间是经过接口相连的，不完全是信息孤岛，但这样的连接，对于美心不断拓展的需求，已经到了无法解决的边缘。SOA组件化才能最终解决美心信息化的需求。”作为全球第一套，也是当时唯一一套成熟的，完全基于SOA架构的管理软件，U9凭借SOA赢得了美心的“芳心”。

　　2009年美心正式与U9合作，以U9 UAP为基础，把美心集团的信息化平台分成三层。最下面一层是U9 UAP，第二层是U9的标准产品和美心的应用，包括销售订单选配、网上订单、二次信用控制等，这些都是基于UAP平台开发的。第三层是U9与公司现有系统的集成，主要包括条码系统、MES系统、立体仓库系统和PDM系统。通过U9 UAP，美心集团完成了“一个整合和扩展能力非常强的平台，能实现快速开发，统一企业门户，统一业务流程整合，统一信息整合。”

　　实现大规模定制

　　在美心整个U9信息化建设的过程中，最引人关注的不是管理的透明，也不是高效的决策，这些几乎是所有信息化建设项目中所雷同的收获。美心在U9项目中的收获远不止于此。

　　美心成为中国信息化建设的一个成功典型的缘由，在于其通过多次、多层次信息化实践，解决了长期以来企业管理和信息化领域的难以攻克的课题，即：“大规模定制化生产”。

　　1970年，美国未来学家阿尔文托夫提出了一种全新生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，斯坦戴维斯又将这种生产方式称为“Mass Customization”，即大规模定制(MC)。

　　所谓大规模定制，就是企业能够低成本、高效率地为顾客提供充分的商品空间，从而最终满足顾客的个性化需求。由于现代客户对产品的个性化需求很高，要求企业以客户需求生产，而企业为了考虑制造成本和生产效率的问题，需要在大规模生产的基础上完成。

　　大规模定制的核心是在产品品种多样化和定制化的急剧增加时，而不相应增加成本，也不降低生产效率;同时可以满足个性化定制产品的大规模生产，其最大的特点就是提供战略优势和经济价值。

　　在美心，大规模定制体现得尤为突出。“美心集团是以门业为主，多元化发展的产业集团，最大的特点是产品标准化程度不高，而订单规模往往较大，形成以销售订单为核心大规模定制化生产的独特经营模式。”何云芬介绍：美心的第二个特点是门业的产品品种繁多，生产工艺复杂多变。此外，美心集团的产品没有太多分销层级，主要是直接通过经销商卖给消费者，因此经销商数量非常多，订货及变更非常频繁，对快速响应变化能力要求极高。这种经营管理模式，尤其是其多组织协同下的大规模定制化生产模式，复杂程度和管理难度均堪称世界级。

　　美心集团副总裁助理任兴初介绍：“美心模式”最核心的部分是面向消费者需求，以订单选配为核心的规模化定制生产。根据制造工艺和设备需求的不同，美心将门业生产分为5个专业工厂，由消费者根据需求下订单，经销商在“经销商门户”中对完成订单选配，形成个性化的需求清单，而后转到不同工厂制造，最后交货。由于消费者的需求多样化，门应用的环境差异化很大，不仅要定制，而且常常遇到一种门配合另外一种门的门套等需求，这就需要美心不同工厂之间协同完成一个订单。

　　在这种业务模式下，多组织协同实现大规模定制化生产，成为美心门业选择信息化的首要条件。

　　美心集团的多组织管理难点可以概括为三个方面：一是多个品牌都有独立的公司;二是多工厂既独立又交叉的生产方式;其三是所有产品在总部营销部门之下进行销售。

　　U9的应用，为这些难题给出了解决之道。基于的ERP业务流程和业务协同管理系统，美心建立了包括经销商门户、基础数据、销售管理、计划管理、采购管理、生产管理、仓库管理、结算发票管理、应收应付管理、总账管理以及成本管理、全面质量管理和全面预算在内的统一集中的信息管理系统。

　　美心虽然是行业内最早全面实施信息化且应用层次较高的企业，但何云芬表示，美心的信息化之路还很长，接下来要对现有系统进行评估，然后进行改进并扩展其他应用系统。“虽然公司的制造单元信息化比较成熟，但是旅游和地产方面的信息化几乎是零。” 何云芬说：“未来我们将加强集团管控，建立旅游、地产等多元产业的信息平台，增加美心二次开发团队的能力，实现知识转移，构建美心个性化的信息系统;其他的应用系统在ERP平台上扩展时要遵守公司的规范、标准和对应工作流程，加强信息化工作的统一管理，构建美心集成统一信息化平台。”

　　何云芬相信，随着信息化持续深入，美心将构建覆盖集团经营全过程的动态制造系统，实现物流、价值流、资金流、信息流的有效统一。是信息化帮助美心开启了一扇智慧的窗口。美心集团信息化的初步成功也打造了多组织协同下的大规模定制化生产的又一个成功案例。

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