惠氏：IT在并购整合中引领变革

　　在过去四年中，惠氏营养品业务先后经历两次并购整合，2009年被辉瑞纳入囊中，2012辉瑞易手转售雀巢。该公司IT负责人何坪洪博士戏言“一步没动，被跳槽两次，经历了三家公司”。公司还是那家公司，老板换了几茬，业务系统也换了几茬，从A到B再到C，或从A到B再回到A。纵观全球，各种并购风起云涌，有多人知道在这些并购案后IT人的故事?“走进CAPSEGUL”的现场交流会上有幸请到何博士与大家分享他的故事。

　　他指出，说到底并购整合是一场巨大的变革运动，包括对业务流程的变革、对IT系统的变革，更重要的是人的变化，如何在此过程中完成人的自我蜕变，主动积极地参与业务流程的变革，引领IT系统的变革。

　　过渡服务协议(TSA)：不能承受之重

　　2012年，雀巢以128亿美元的价格从辉瑞制药手中收购了其营养品业务，双方为了保证业务持续运营，雀巢与辉瑞签署了过渡服务协议(TransitionServiceAgreement,TSA)，其中包括业务支持服务及IT系统支持服务。由于辉瑞的全球化运作模式，部分功能单元是全球共享运营模式，例如人力资源管理、采购管理、财务管理、IT运维管理、法务、政务沟通等。在出售过程中，营养品业务在这些功能单元方面非常薄弱，甚至面临缺失的状态，而在短时间内雀巢也无法接手这些功能单元并提供全方面的支持。

　　在过渡服务协议中，双方界定了服务范围、服务级别等，但绝大部分都以“businessasusual(日常运营)”为界，即维持既定的业务现状，不能进行业务流程更改，因此对业务持续高速增长和创新带来极大的限制。而作为营养品业务其自身特点，要求快速增长和创新，二者之间的冲突显而易见。可以说过渡服务协议是营养品业务不能承受之重，需要尽早结束“租用模式”的过渡服务协议，建立全功能的营养品业务运营模式。

　　整合策略：BT是整合的助推器

　　在辉瑞的大家庭中，负责信息技术、业务系统及流程实施的组织被称之为BT(businesstechnology)，由管窥豹，可见其在公司内的份量，它负责全公司范围内的信息技术管理及业务流程优化、业务系统解决方案实施。由于其全球化的运营模式，所有用户、所有业务在全年365天中任何时间都能得到支持。每一BT的同事都赋有全业务及全时区的支持服务职责，曾经工作于营养品业务办公场所的BT同事，他们会向包括营养品、普药、特药、健康药物、兽药业务、共享功能单元等提供服务和支持。下图简单地描述了营养品业务所面临的处境：

　　信息化的水平在辉瑞相当超前，而且各业务功能对BT的依赖程度非常高。首先IT基础架构是业务运作的“空气和水”，须臾不可或缺，例如高度自动化的生产工艺流程要求高可靠性的网络通讯;其次是企业级的业务应用系统，象ERP、质量跟踪系统、实验室自动化管理系统、设备维护及校验系统等，这些都是每天日常运作必不可少的，一旦停机会造成极大的影响;三是本地的物料控制系统及工艺控制系统，它们若有故障随时可以让生产停线。所以BT变成了业务运作的不可或缺的平台和基础。为了尽早结束“系统租用”，需要尽早将营养品业务迁移到雀巢的业务运作平台之上。

　　通常情况下，双方业务运作并非要很快完成整合以产生合力效应，比如业界很多并购案例是让被收购业务独立存在，独立运营，各自为政，并存一段时间慢慢消化吸收，其好处是可以稳定业务绩效、稳定核心团队。但由于营养品缺乏支持业务动作的业务应用系统，不得不尽快完成业务对接，让营养品的高速列车能驶上雀巢已有的快车轨道，使用雀巢已有的IT基础架构和业务应用系统。于是IT走在了整合的前沿，并推动业务并轨。

　　重塑能力：业务和IT的新机会

　　由于营养品业不具有全功能单元(比如财务服务中心、BT运维管理等)，需要构建这些业务能力。一种模式是营养品自建，另一种是扩充/借助雀巢的对应共享功能单元(如果有的话)。不管哪种模式，营养品都需要经历一个从无到有的变化过程，在此过程中，雀巢提供了充足的支持和指导。让业务有崭新的机会重新审视策略及规划，构建适合自身发展的核心能力。

　　在系统的实施过程，由于雀巢对于业务模式的要求，需要在营养品内部进行人员或组织架构的调整。比如物料主数据维护的业务流程，在营养品中由部门A负责，而在雀巢的全球标准模板中，必须由部门B负责。由此而引发了业务部门职能职责的变化，B部门需要建立新的能力和业务流程。

　　对于营养品的BT，需要考虑既有技术是否与雀巢的技术标准兼容，比如标准桌面电脑的配置、服务器规格、网络设备的型号等，如果不能兼容，需要界定差异，寻找方案。由于新技术，新系统的引入，人才能力的储备与建设也是全新的机会。

　　优化业务：最佳业务实践的取舍搏弈

　　在采纳雀巢标准的业务模式时，存在对业务绩效的衡量标准不同，财务核算标准不同，质量管控机制差异等。如何选择最佳业务实践是一个难得的博弈过程，“制药”与“食品生产”的观念区别总能产生无数的思想碰撞，如何在成本和质量上取得平衡是一个永远止境的追求过程。不被戴上“固执僵化”的帽子，又能坚守100年企业打造的文化理念，是营养品业务在选择最佳业务实践时面临的两难。

　　解决这一难题要通过双方无数次的研讨和分析，以决定系统的选型和最好的业务实践。比如，营养品业务在A系统中管理仪表校验以符合GMP的法规要求，而雀巢使用B系统，二者有何重要差别?是否能符合各国的法规要求?如何确定最终的选型?对于同样一个业务流程，营养品有其全球标准操作方法，而雀巢也有其标准操作方法，取谁舍谁?如何判决?项目实施过程中的分歧最终通过区域级或全球级的决策委员会予以批准。

　　并购整合是一个不同于业务创新和增长的挑战，它关乎于人的文化、观念、行为，对客户诉求的理解，有谁能想象其独有的个中滋味?何博士始终保持乐观的心态，说：“其中有很多故事，也是一个非常好的经历和体验，机会难得。通过这个过程，学习到三家世界顶级公司的管理风格、文化差异、IT策略、业务运作模式和最佳业务实践，这些是一生中最宝贵的东西。”

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