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上品折扣:从销售渠道到供应链控制
摘要无论渠道如何变化,无论是通过手机、无线互联网、PC、网站,还是实体门店开展业务,都需要整合商品和消费者资源,并对其重新进行有效地匹配。可以说,谁能把产品资源和消费者资源作出最好的匹配,谁就能掌控未来的消费者市场。...
上品折扣总裁 李炎
创建之初,上品采用的是粗放模式。我是做品牌出身,比较了解供应链中的清货和折扣需求,因此在王府井开店以后,很快打开了市场,以一千多平米的小小面积,做了中国第一家独立的百货折扣卖场。当时的情况是,供应链有需求,消费者也有需求,因此业务逐渐得到扩展。到了07年底,08年初时,大家已经感受到了互联网的冲击,特别是淘宝商城上服装服饰的快速增长,超越了其他商品门类的增速。
开始大家认为,淘宝这种C2C模式是一种小众的体验交流。但是经过快速成长后,却慢慢成了大众化的销售渠道。反过来考虑上品,我们是一种渠道商,租一个楼面,把商品引进来,对消费者进行售卖,这是我们的模式。由于是做供应链出身,因此我深知,对于商品价格、库存和品质的控制,才是渠道的生命线。在大家都希望快速扩张的阶段,我选择了比较保守的路线,去做互联网和商品的数据化。
我认为,渠道正在发生变化。作为渠道商,必须理解这种变革给行业带来的冲击。我们从2008年初开始尝试互联网业务。当时在国内,尤其是百货和服装服饰行业,除了我们,别人也不太好尝试,因为我们的门店中,全部是打折商品,非常符合当时互联网交易的特征。
当时的情况是,所有的商品都必须打折,没有折扣就无法销售。交易过程中的库存和支付成本非常高。我们在中关村开了一家店,叫优价百货,在新浪总部旁边。当时的想法是,把上品做的更好,然后扩充折扣产品的范畴。这种举动让我们拥有了一个以IT企业为主的周边环境,整栋大楼就我们一家传统的零售公司。我们看到有的公司在一夜间,就能投资到位,办公环境非常好,但是过了3个月或半年,很快又撤了,换了另一家。正是这样的环境,给我们带来了很多机会。
我发现,互联网营销在当时已经变得特别重要。我在北京大学、清华大学、人大等BBS上进行各种互动,在他们的影响下,带领着我们的经营决策走向互联网。具体的想法是,首先要做互联网业务,其次是通过互联网平台与消费者进行交流,最后,还要利用互联网来适应消费者渠道的变化。
这方面我们也开始尝试,初期很愚蠢。我们开了几个淘宝店,带着拍照人员到门店中,根据我们的认知,随便拍几张照片,挂在网上。楼上设一个办公室,两个客服,有定单来了就用对讲机去问楼层主管,有没有这个货,有的话就可以让用户支付。当时没有后台的数据,只是货进来了,就依靠这种很土的方法开展业务。
但是业务发展很快,两三个月以后,就达到三、四十万一个月的销量。但是靠对讲机做下去,肯定行不通。当时我们的年营业额,已经快10个亿了,二、三十万对我们而言,肯定不是目的,我们要想一想,这件事情倒底应该怎么做。最后问题集中到一点,就是要不要实行商品的全面数据化,将进店的所有商品管起来:所有SKU,包括商品、价格、库存,全部管起来。
(本文不涉密)
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