上品折扣：从销售渠道到供应链控制

　　上品公司一直在做折扣，以百货类商品作为主要经营门类，开展专业折扣销售。公司创建于2000年，目前有8家实体店，在信息化领域，上品比传统企业走得早一点，这方面的历程可分为4个阶段，包括初步认识IT作用、开展数字化和互联网应用、到运用IT改善管理经营和以技术来引领业务发展。目前我们处于第四阶段。

　　

上品折扣总裁 李炎

　　创建之初，上品采用的是粗放模式。我是做品牌出身，比较了解供应链中的清货和折扣需求，因此在王府井开店以后，很快打开了市场，以一千多平米的小小面积，做了中国第一家独立的百货折扣卖场。当时的情况是，供应链有需求，消费者也有需求，因此业务逐渐得到扩展。到了07年底，08年初时，大家已经感受到了互联网的冲击，特别是淘宝商城上服装服饰的快速增长，超越了其他商品门类的增速。

　　开始大家认为，淘宝这种C2C模式是一种小众的体验交流。但是经过快速成长后，却慢慢成了大众化的销售渠道。反过来考虑上品，我们是一种渠道商，租一个楼面，把商品引进来，对消费者进行售卖，这是我们的模式。由于是做供应链出身，因此我深知，对于商品价格、库存和品质的控制，才是渠道的生命线。在大家都希望快速扩张的阶段，我选择了比较保守的路线，去做互联网和商品的数据化。

　　我认为，渠道正在发生变化。作为渠道商，必须理解这种变革给行业带来的冲击。我们从2008年初开始尝试互联网业务。当时在国内，尤其是百货和服装服饰行业，除了我们，别人也不太好尝试，因为我们的门店中，全部是打折商品，非常符合当时互联网交易的特征。

　　当时的情况是，所有的商品都必须打折，没有折扣就无法销售。交易过程中的库存和支付成本非常高。我们在中关村开了一家店，叫优价百货，在新浪总部旁边。当时的想法是，把上品做的更好，然后扩充折扣产品的范畴。这种举动让我们拥有了一个以IT企业为主的周边环境，整栋大楼就我们一家传统的零售公司。我们看到有的公司在一夜间，就能投资到位，办公环境非常好，但是过了3个月或半年，很快又撤了，换了另一家。正是这样的环境，给我们带来了很多机会。

　　我发现，互联网营销在当时已经变得特别重要。我在北京大学、清华大学、人大等BBS上进行各种互动，在他们的影响下，带领着我们的经营决策走向互联网。具体的想法是，首先要做互联网业务，其次是通过互联网平台与消费者进行交流，最后，还要利用互联网来适应消费者渠道的变化。

　　这方面我们也开始尝试，初期很愚蠢。我们开了几个淘宝店，带着拍照人员到门店中，根据我们的认知，随便拍几张照片，挂在网上。楼上设一个办公室，两个客服，有定单来了就用对讲机去问楼层主管，有没有这个货，有的话就可以让用户支付。当时没有后台的数据，只是货进来了，就依靠这种很土的方法开展业务。

　　但是业务发展很快，两三个月以后，就达到三、四十万一个月的销量。但是靠对讲机做下去，肯定行不通。当时我们的年营业额，已经快10个亿了，二、三十万对我们而言，肯定不是目的，我们要想一想，这件事情倒底应该怎么做。最后问题集中到一点，就是要不要实行商品的全面数据化，将进店的所有商品管起来：所有SKU，包括商品、价格、库存，全部管起来。
(本文不涉密)
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