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民营企业独立自主的信息化建设之路

2013-09-10 14:31:01作者：周清湘来源：

摘要笔者认为：企业信息化永远是企业自己的事儿，咨询（软件）公司仅是提供一些信息化实施的思路、方法及有限的培训。只有拥有了强悍“军队”，才能够在信息化实施中“开疆拓土”。...

　　一、引言

　　对于大多数从事传统商品制造的民营企业而言，该类企业管理基础薄弱、员工基本技能低下、信息化建设相对初级。如何在这类企业中开展SAP、Oracle等大型信息化软件的实施与应用，信息化团队建设起到了至关重要的作用。要想实施、使用好信息化系统，企业必须具备两类人员：第一，决策层应具备对信息化建设必胜的信念和意志，并矢志不渝的支持信息化建设。第二，拥有一个技术过硬、业务清晰的信息化团队，能够扎扎实实的将企业业务管理通过信息系统来固化、优化。没有决策层的强力支持，信息化建设往往因企业内部复杂的“斗争”环境变得举步维艰。没有过硬的信息化团队，企业的信息化愿景就不能得到切实可行的贯彻与实施。

　　笔者认为：企业信息化永远是企业自己的事儿，咨询(软件)公司仅是提供一些信息化实施的思路、方法及有限的培训。只有拥有了强悍“军队”，才能够在信息化实施中“开疆拓土”。

　　二、信息化败笔

　　笔者当年曾经以“消防员”的职责加盟某企业，旨在整治信息化建设中的巨型“烂尾楼”——SAP项目。当时，该企业是所在行业的领导者，为保持行业领先优势、改善企业内部管理、提高运营效率，与全球管理软件巨头思爱普(Systems Applications and Products In Data Processing)公司合作，购买了ERP(Enterprise Resources Planning)软件系统，随即展开了系统的实施与应用。期间，完全按照合作伙伴(实施服务商)所提供的IT项目实施方法论，开始了为期半年的项目实施历程。就本企业而言，本次信息化投资史无前例，参与人员更是空前绝后，业务范围也是面面俱到。但其效果令人瞠目结舌，除了一些简单的业务应用外，多数业务功能成了摆设。造成运维(信息)部门员工疲于奔命，使用部门怨声载道，项目骨干成员流失，业务需求与技术支撑存在严重的冲突，等诸如此类问题，使得系统应用限于举步维艰的地步。

　　什么原因导致了如此难堪的应用状况?笔者针对现状进行了客观、深入的分析，得出三个结论：其一、项目实施策略失误。即：在短短的六个月内，要求合作伙伴实现企业旗舰下三十多个法人实体全部“上线”运行;否则，就更换合作伙伴或暂停项目实施。没有任何“先试点实施而后全面推广”的回旋余地。而在具体的业务解决方案层面也是如此，要么业务功能全部部署，要么系统具体功能全部否定;成了不折不扣的“0”、“1”工程。其二，项目管理能力拙劣。该企业属于传统的大众商品制造、渠道销售经营模式，很少触及项目管理业务，对项目管理缺乏应有的认识和工作经验。更不用说高风险的IT项目管理了，项目管理经验基本属于空白。加之项目所涉及的组织范围、业务范围亦是空前，项目过程控制可想而知!其三，项目团队技能低下。因SAP项目实施而临时拼凑一个信息部门，其中，多数成员IT基础知识匮乏，不能很好的承接知识传递，日常应用维护实在勉为其难。然而，企业内部的业务操作用户更是如此，系统功能应用也就很难落地了。所有这一切皆因一个原因：企业对信息化建设的认知过于肤浅。而肤浅的认知使得项目实施中低级错误层出不穷，正所谓：“无知者无畏”。由于企业信息化基础设施落后，业务管理水平低下，加之员工信息化应用意识淡薄，形成了薄弱的信息化建设基础。薄弱的基础必定招致肤浅的认知，这就是症结所在。

　　三、信息化圈套

　　事实上，该企业在很早以前就启动了信息化建设，每年都有局部的信息化应用实施。虽然所用软件功能单一，业务功能局限，但信息化建设一直在稳步向前。然而，问题是：当年实施的应用系统，在第二年就变成了“烂尾楼”。六年过去了，留下了五座“烂尾楼”，第六座“烂尾楼”处于在建状态。纵观企业信息化建设的历程，不难发现，类似现象在许多民营企业中“层出不穷”。

　　深入思考后发现：在特定的环境下，企业信息化建设成了一个闭环的“圈套”(图一)。企业开展信息化建设的目的多分为两类，即：“面子”工程、“里子”工程;所谓“面子”工程无外乎“行业潜规则”、“上市需要”、“政府要求”、“同行攀比”之类，这类信息化项目就不想多谈了。在此，更多的谈谈“里子”工程。所谓“里子”信息化项目，就是企业为实现“使用信息系统改善基础管理，提高运营效率，降低运营成本，整合业务流程等，诸如此类愿景”的应用软件实施过程。若想把这个过程真正落到实处，企业需要有一个组织来承接过程中相应的工作，让目标变成现实，至此，信息化项目实施团队就由此诞生了。众所周知，多数企业并非软件开发、实施公司，因此，它们的“里子”项目需要由应用软件提供商、咨询服务商协助，才能有条不紊的运作起来。这样以来，两个外来的伙伴就加入了项目组。由于企业对这类项目管理过程的生疏以及经验的缺乏，咨询服务商在项目实施、推进中成了主角。于是，轰轰烈烈的“三字经”(ERP、CRM、BPM等)项目在各方期待已久后启动了。在时间限定、范围圈定、服务费用衡定的情况下，项目组先是业务现状访谈，再是业务蓝图设计、解决方案确定，而后是技术实现、“上线”切换，最后，项目实施“圆满成功”。期间，多则历经一年，少则五月有余。事实上，信息系统的应用效果究竟如何，企业方最清楚。原因很简单：“履适足否，汝当自知”。

　　撇开软件使用情况不谈，姑且认为“效果俱佳”。但是，企业的业务模式、业务流程、组织结构等在经营管理中不断发生着变化，应用软件中部署的解决方案变化吗?答案只有两个：“是”或“否”。若选择“是”，谁来主导解决方案的变革?答案也是两个：企业或实施服务商。如果选择实施服务商来主导，服务商就会以项目管理的方式开展解决方案的变革与优化，因此，在时间限定、范围圈定、服务费用衡定的情况下又开始了信息化项目实施。变化是永恒的，不变是暂时;这样以来，企业信息化建设就进入了项目实施的“圈套”中，业务模式变化越快，这个循环就越频繁。但，其实际应用效果很难让企业满意。

　　当然，企业可以选择自行变革已有的解决方案，依托自己的IT团队主导业务变革后的部署。这样以来，问题的焦点就集中在企业IT团队的项目实施与技术实现能力上，他们能否胜任这一工作?事实上，多数企业的IT团队是不具备这样的能力。在此情况下，又无外部实施服务商的协助，只能选择软件应用“维持现状”。那么，随即而来的便是软件应用与业务运作的冲突。到此为止，企业又面临两难的选择：业务与应用存在严重的冲突，软件继续使用还是放弃?若是继续使用，随着时间的推移，冲突就愈加激烈。继而，用户就怨声载道，使用上敷衍了事，致使软件价值收效甚微，甚至成为累赘。这样以来，当初的信息化建设投资彻底失败，留下了几台高档的服务器(小型机)和所谓按照知识产权监管的几张光盘。当然，若当初出现应用与业务的冲突时就放弃使用，那么，结论和后来完全一样：“尽早失败”。因为信息化建设效益全无，企业的信息化团队就得不到认可和关注，继而，IT团队员工个人利益受阻。“良禽择木而栖，良将择主而事”，也就在此，核心员工纷纷离开企业，团队执行能力进一步减弱，企业信息化团队改造软件应用的能力完全丧失。IT团队建设、人才培养也进入了一个解不开的“圈套”中。

　　时光荏苒，企业在发展壮大过程中对信息化应用又提出了需求，于此，又回到了信息化项目选项、实施的轨道上。至此，企业再次进入了一个巨大的“圈套”。

　　曾有“放羊理论”一说：幼童放牧，遇读书先生，问之：“放羊作甚?”对曰：“挣钱”。“挣钱作何?”先生继而又问。“娶妻”。“再而何?”再对曰：“生子!”终问曰：“子若何?”小儿又对曰：“牧也!”信息化“圈套”皆类于此也。