中国石油天然气运输公司ERP建设初探

　　中国石油天然气运输公司是中国石油天然气集团公司直属的大型专业化运输物流企业，主要为新疆三大油田、四大炼厂和全国30多家石油石化和销售企业提供专业化运输和其他综合配套服务。公司总部在新疆维吾尔自治区乌鲁木齐市，在全国31个省市自治区成立了分公司。公司现有员工35000人、各种车辆20000台，资产总额100亿元。2001年以来，面对历史遗留的诸多矛盾和严峻的市场竞争形势，运输公司加快了以创新思维推动企业发展，以改革手段加快企业发展的步伐，相继实施了“13633”和“16336”发展战略，加快传统运输向现代物流转型的步伐。

　　目前以油田运输(沙漠运输)、成品油配送(非油配送)、化工产品运输、航油运输、燃气运输、钢管运输、特种大件运输、国外(涉外)运输、社会物流(集装箱运输)、汽车修理为主营业务，以基建工程、加工制造、油田服务为兼营业务，以矿区物业、教育培训、医疗卫生为辅助业务。在全国31个省市自治区设有分公司， 在460 个地级城市设立了配送中心和运输车队，运输生产作业范围辐射全国各地市县。在尼日尔、利比亚、阿联酋、乍得、缅甸等国设立了项目部，在土库曼斯坦和哈萨克斯坦两国设立了分公司。

　　二、公司ERP建设进展

　　公司ERP项目建设于2009年4月启动，通过持续建设与不断完善，搭建了以生产调度为核心，集成运输、调度、统计、财务、设备、物资等业务的企业管理信息系统。2011年以来，完成了六大重点工作。

　　一是财务融合建设完成。根据ERP财务融合工作的整体规划，确定了财务融合上线方案，完成了SAP与FMIS成本中心、专项核算及自定义辅助核算对照，实现了手工凭证、集成凭证双向传输，顺利实现上线运行。

　　二是物料数据收集整理同步开展。处理并筛选导出系统中已有物料编码数据，制定了《数据收集工作审核流程》，共整理并申请完成物料数据10万多条，扩展后达798万条。

　　三是系统规范工作持续开展。积极开展应用调研，对系统中组织机构、遗留数据等进行完善修改，制定了车辆主数据修改办法，对车辆错误信息进行了规范修改，保证了系统中52家单位、378 万多条主数据、2313万张业务单据的准确性。

　　四是进一步加强培训工作。制作了系统操作的视频培训光盘下发基层单位，开展了BW系统、物料数据收集的全公司范围视频培训，举办了2批财务融合系统、物资供应系统的集中培训。

　　五是完成了报表开发工作。进行BW报表逻辑讨论，加快未开发报表的开发进度，组织关键用户进行测试，BW系统实现上线运行。对遗留的8项重点报表问题制定了工作计划，提交了增强开发和报表修改需求及逻辑，问题及报表妥善解决。

　　六是运维工作进一步完善。强化用户账号和权限管理，WEB系统共有账号4632个，SAP系统有账号3738个，BW有账号523个。进一步完善权限管理办法，梳理了权限分离矩阵，分业务模块制定了考核指标。开展了生产系统数据分析，制定了硬件、软件问题测试方案，逐步实现对硬件设备和软件系统的升级优化。

　　经过4个月的并轨运行，2011年底，运输公司ERP财务融合系统顺利实现各模块单轨切换。目前，系统运行平稳，标志着ERP系统建设基本达到预期目标，取得了阶段性成果。

　　三、公司ERP建设所需要关注的问题

　　1.转变管理观念

　　ERP系统的实施不单纯是技术问题，更是管理问题，而且与管理人员紧密相关。实施ERP的过程并不是简单的一套软件的安装与运行，更重要的是企业整体管理思想观念的革新。企业在准备实施ERP之前就应该注重对其学习与培训，做好充足的准备，深入理解，之后再进行消化应用。这不单单是基层员工(技术人员)应该做好的，而且高层管理者更应该转变管理理念，带领团队进行革新准备。在实施ERP系统时，如果只是要求ERP系统模拟当前的运行状况是远远不够的，这只是停留在初级的计算机化的阶段，更重要的是人与计算机以及信息的整体结合。但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。

　　2.明确实施重点

　　ERP系统的运行关键仍是人，人员的一系列操作是重中之中。而往往一些企业以为只要安装了ERP系统就是实现了ERP运营，对于管理理念、逻辑构架以及操作流程就不予关注。同时，在相关的员工培训中，往往有些人员以为多此一举，而公司又没有一个好的学习氛围，造成培训效率不高、监督不到位等问题的产生，从而影响了企业ERP的运营。因此，应该把握以下几个方面：一是要分析与主要竞争对手的差距，这些因素自身是否存在，自己想通过ERP建立什么样的竞争优势;二是要考虑长远目标与现阶段目标相结合，通过ERP系统来实施目标判读，制定出总体目标和阶段目标;三是要明确ERP针对不同部门的分类与需求，生产部门、销售部门、财务部门做到具体部门具体对待。

　　3.重视领导因素

　　企业高层管理者的态度往往是ERP实施成功与否的一个重要因素。但是往往高层的态度与ERP的实施效果并非都是成正比的。情况往往是一开始高层领导很有热情，有着高瞻远瞩的规划，并积极实施和配合ERP的构建，但由于实施ERP所需要的财力、信息的巨大，所要处理事务的烦琐，使得这些高层管理者又开始懈怠，并且逐步将注意力转移到其他事务上去。另一个是，有些企业实施ERP的原因是想挽救处于危机中的企业，希望借ERP来实现企业的“复活”，把所有希望都寄托于ERP身上，从而盲目地对企业进行ERP建设。同时，某些企业的高层管理人员变动较大，尤其是一些具体负责企业ERP实施的管理人员由于种种缘由被转移到新的岗位、部门或者是其他企业，于是这样的情况下企业ERP的实施就必然受到影响，半途而废的情况就在所难免了。

　　4.重组业务流程

　　业务流程再造是实施ERP成功的重要基础，也是ERP项目实施过程中的难点和重点，对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视是实施业务流程再造的前提。在实施业务流程再造的过程中应该遵循一定的原则：一是要注重优化整体流程，明确组织依赖流程而设定，而不是流程依赖组织而设定，充分发挥人员在系统流程中的重要作用，利用科学技术和信息技术来分解细化矛盾点和问题所在，实现智能管理模式向业务流程管理模式的转变。二是要ERP必须将企业的整体组织结构进行拆分再整合，对其工作流程的设计优化进行改革，砍掉重叠无效的组织结构，优化人员配备，节约人力、财力和物力方面的耗费;减少不必要的流程环节和层次架构，重新再造一个科学合理、规范有效的管理基础和业务流程。

　　5.执行项目监控

　　在实施ERP项目的过程中，要认真严谨对待，严格把关项目监控，这不仅关系到企业ERP项目的实施，更关乎企业未来的运转和长期的竞争力和生命力。对于项目监控可以从以下几个方面入手：一是制度方面，规范会议制度和项目评价制度。企业定期召开由各个项目负责人、各个业务主管部门领导以及实施人员参与的项目会议制度，协调各个部门所产生的问题，加强沟通交流，提升技术支持和成本控制能力;同时要分阶段进行项目评价，如果发现有偏差，要研究对策，更新计划或者措施安排，重新部署，及时纠正偏差。二是操作上要严格按照项目标准来实行，不仅仅是相关主要的技术人员，还有领导层和其他业务部门和员工。

　　6.强化第三方合作

　　原先企业在实施ERP的时候往往只是关注了与ERP软件商的配合，忽视了与第三方顾问公司的合作，常常造成ERP软件商只负责软件安装，对其实施的具体效果和评估缺少问询和追责，一旦出现问题，软件商推辞责任，企业只能自认倒霉，浪费资源人力。目前企业对于ERP的实施过程，让第三方评估商介入，咨询公司往往对某个行业有深入的了解，或对某种ERP软件有丰富的实施经验。对ERP的实施和运行给予评价和研判，可以在系统选型、安装、测试、评估等环节提供专业服务，及时修正偏差，优化环节，发挥ERP真正的作用。同样，来自ERP软件供应商的支持和服务也是ERP成功不可缺少的因素。ERP的安装、设置以及新旧系统的切换都离不开ERP供应商的帮助。

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