奇瑞构建核心价值观的心理学策略

　　本文用动机心理学的原理，以奇瑞公司为例探讨如何将企业核心价值观渗透到员工的行为之中，使得企业的经营绩效得到改善，并从企业战略、组织结构、人力资源和企业规范等几个方面提出相应的实践策略。

　　一、战略上将企业发展需求内化为员工的成就动机

　　从整个汽车行业发展周期看，世界汽车产业已经处于发展成熟期，其特点是少数汽车厂商垄断市场，竞争从价格手段转向多种非价格手段。我国的汽车市场总体仍处于高速发展的成长期，其特点是汽车厂商增多，竞争日趋激烈，此阶段的竞争主要依靠资本优势、技术优势以及管理水平的提高。但2008年以来受制于国际经济形势恶化和石油价格波动，汽车销量增速放缓，未来汽车行业发展方向将是低油耗小排量汽车及新能源汽车。

　　从奇瑞企业周期来看，2007年奇瑞公司处于明显的高峰期，2008年也受到经济危机波及，出现销量下滑，资金紧张等问题。从奇瑞品牌生命周期看，奇瑞尚处于品牌“知晓期”向“知名期”过渡，需要大力提高顾客的满意度。因此，未来奇瑞公司需要在产品转型以及提高顾客满意度等方面多下功夫。从基本战略来看，奇瑞公司正由低成本战略向差异化战略迈进，产品的多样化不仅需要得到市场的认可，也要考虑成本失控的危险，重新评估二十万元汽车作为主打产品的规划，防止市场因为价格攀升出现的萎缩。

　　在奇瑞国际化与差异化两大战略的实施过程中，包括奇瑞、瑞麒、开瑞、威麟的多品牌实施战略，以及囊括了合资建厂、代工(OEM)、市场准入等方式的国际化战略，成功的实施战略离不开奇瑞自主创新、客户第一以及艰苦奋斗的核心价值观的支撑，那么如何能使员工为之奋斗呢?

　　从动机心理学的角度，人的需要有生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现几种，奇瑞公司的战略在内部的传播与表述过程中，需要将创新、艰苦奋斗等价值观与员工个人的尊重与自我实现需要相联系，与员工的成就动机相结合。公司应在员工个体动机和团体动机培养方面加入危机意识，强化艰苦奋斗精神。社会动机方面更可加人民族责任感的宣传，国际化的成功也能够满足员工的高层次需要。使员工认为成功地打造奇瑞的多品牌战略以及将奇瑞汽车推入国际市场对自己是重要而又有价值的，并努力去完美地完成工作，那么便成功完成了在战略方面的核心价值观内化。

　　二、建立高度柔性的组织结构

　　企业组织结构的设计一般是根据企业目标系统分工而成，虽会因任务、规模、管理水平等因素而有所不同，但必须始终与企业核心价值观相一致。组织结构变革不当，时常会出现分工不明、权力交叉、机构臃肿等问题。美国制药企业默克和多数企业不同，其在产品研发流程中禁止营销因素干涉纯粹的研究。他们把基础研究完全交由研究部门控制，营销部门在产品开始人体试验之前被排除在外。这类做法虽然违背了一般的商业信条，却在默克保持了60多年。这些做法虽然不同寻常，但在默克却完全行得通，与其倡导的“以科学为基础，力求创新”价值观相一致。

　　组织结构的确定将会决定企业员工之间怎样交往、沟通，以及相应的权力关系分配。作为影响组织能否成功运行的重要因素之一，组织结构的确定在很大程度上反映了组织核心价值观。随着组织规模的扩大，组织结构会随之发生相应的演变发展——从简单的直线型组织结构到适应业务多元化需求的事业部型组织结构。

　　奇瑞的企业结构因这些年规模扩大、人员增加出现过巨大调整。其中也出现过董事长尹同耀因东方之子供不应求要求扩大生产，而遭到主管生产的寺田真二拒绝，并要求尹道歉;2010年底，经过2年时间的酝酿，奇瑞正式推进事业部制，四大事业部直接对奇瑞汽车股份有限公司董事长尹同耀负责。奇瑞核心价值观突出的是自主创新和艰苦奋斗的精神，因此组织结构应赋予研发部门足够的独立性，并立足节约成本，提高效率等进行精简机构，在面对不断变化的市场环境.奇瑞迫切需要建立高度柔性的组织结构。

　　奇瑞公司核心价值观在组织结构方面的动机化，还应考虑采用何种组织形式更有利于员工知识、技能的发挥和不满意的减少，增强组织的凝聚力和创造力。致力于营造有机的组织结构，在这种氛围中，上级能够充分的尊重专业人员的知识与技术，员工倾向于合作沟通以及知识、技术的共享，这在一定程度上满足了员工的尊重与归属的需要，促进了团体及社会动机的形成，有利于形成正向行为。
(本文不涉密)
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