供应链管理如何助力企业协同增效

　　2013年9月25日，在e-works数字化企业网举办的“2013第五届中国制造业供应链管理峰会”上，邀请了长安汽车管理信息部制造技术处处长胡渝虹、Infor中国资深顾问连强、东风小康汽车有限公司信息部副部长阎林就供应链协同的相关问题展开讨论，本文根据圆桌讨论内容整理而成。

　　主持人：e-works总经理 黄培博士

　　嘉宾(从左至右)：

　　东风小康汽车有限公司信息部副部长阎林

　　Infor中国资深顾问连强

　　长安汽车管理信息部制造技术处处长胡渝虹

　　

圆桌讨论

　　黄培：制造企业、物流企业、零售企业如何实现更好的供应链协同?

　　连强：企业目前都在朝供应链协同这个方向发展。但不同企业处于供应链的地位或者着力点的不同，采取的方式也不一样。就制造企业而言，如果是主机厂，就会要求供应商直接在协同网站上接收订单，供应商打印条码，按照我的要求生产，并送到我门口时进行扫描条码。主机厂既然要进行拉动生产，那么我关注的就是供应商送过来的是直送到生产线还是送到仓库，这样是不是能解决我的问题。这类企业关注的重点是效率与反应度。

　　作为服务行业，比如医药、图书等，也在做供应链协同的工作，但从这些服务行业来看，他们更关注状态的体现。因为作为服务行业，尤其是第三方物流，他们在供应链协同方面希望提供一个协同的链接，通过一个网站登陆进来以后可以告诉客户货物处于一个怎样的状态反馈。所以在不同的角度去切入的话，不同企业体现供应链协同的方式是不一样的，但是从整体物流供应链来看，大家都需要整体的协同，只是着力点不一样而已。

　　胡渝虹：说到这个话题我很有感触。这几年无论是对供应商还是物流公司，我们也在思考这个事。在几年前我们就在提“链主“的话，我们就让物流公司自己管自己，给他提需求，供应商也是。实际上这两年我们做了一些改善，比如针对物流公司，我们把系统、经验分享给他，比如大家知道的民生物流，是我们长期的合作第三方公司，我们就直接把他的系统做到我们的集成系统里，和为一体，大家的协同性会非常好。对供应商来说，我们直接把平台开放给供应商，比如上了SRM之后，供应商可以在线注册，在线把他的新产品分享。我们提供这样的平台，用这样的方式去组织供应商的协同，同时也起到”链主“的管理作用。当然这个管理不是说管起来的管理，是给更多链上的咱们一起的合作伙伴一些支持、一些帮扶，大家没有链上的短版，大家是齐头并进，来打造整个供应链。

　　阎林：我认为这三个行业实现供应链的协同是个漫长的过程，至少离现在还有点远，因为这是三个典型不同的行业。另外我还认为，在这三个行业里面，后面两个行业供应链协同做得好不好，对于整个企业的生存发展大一些。作为制造型的企业可能偏弱一些。

　　黄培：假设苏宁电器建立了一个收费的网络，电子企业能够在这个网络中了解到每天哪个店买了多少电器等信息，对于这样一种收费的网络您们认为是否合理?

　　阎林：我认为是合理的，为什么呢?因为如果不是苏宁建这样一个平台，我企业自建将花五倍、十倍的成本恐怕也达不到这个效果。

　　连强：这就是我们讲的所做的一些增值工作，对供应商也好，客户也好，通过这些增值服务为自己创造效果。当然收费存在于我苏宁可以做到差异化，所谓做到差异化就是别人提供不了的东西我能够提供，这样我可以面向原材料或者供应商进行收费。如果我们所有的供应链都搭建得比较完善，没有竞争的价值可言，那么他的收费也没有价值。

　　胡渝虹：其实我觉得没有对与错，好或坏，我个人比较认可淘宝的模式，大家都知道淘宝不收费，但实际上他的营业额、股价涨得非常快，其实他的一些潜在价值也是有的，就要看你如何运作。

　　黄培：在美国，零售企业和制造企业之间是紧密合作且不收费的，反过来制造企业也会跟你这个零售企业合作。现在中国电器行业其实活得比较好的是格力，因为他们很早就建立了自己的零售网络。海尔商城也开始，但建得比较晚。

　　黄培：供应链管理信息化实施的优先级与路线图如何设计?

　　连强：针对不同的行业有不同的步骤，大体讲，先构建自己的ERP、财务，再关注执行层面，我的执行层面有的企业多关注生产制造，那可能就是先上MES，上完之后再上WMS。基本上都有这样一个流程，有的也是先上WMS，或者再上MES，总体上是先上MRP系统，最后再考虑销售端或者能力端的预测。我想说的是从另一个角度来讲，不管企业上一套系统，还是企业规划整体系统，我们都要从规划开始，我们现在建议要有一个规划的导入，告诉现阶段你需要一个什么信息系统，之后再是电商进来告诉我们搭建一个什么平台，最后通过企业的运营进行。

　　阎林：业务部门想好了，你认为目标很清晰以后就可以上。

　　胡渝虹：关于供应链系统建设的路线图问题，其实一定要看企业适合的发展路径设计，其中两个指标，战略和运营非常关键。所有的信息化系统都是围绕着企业未来的战略和运营去服务的。长安的供应链系统建设过程是以ERP为先，把财务管起来，保证账务不能乱，整个运营的情况怎么样我要掌控。之后我们上了销售板块、制造板块的信息化系统，在掌握财务的状况下，我们产销的平衡、产销的管理作为一个提升进行匹配。最后逐步以ERP为中心，往两端延展，最后就是质量、物流管起来，也就是我们的末端，最后一直到我们的合作伙伴，这样一个发展通道。

　　黄培：从阎部长的描述我感觉他们有点“游击战”的做法，请深入谈一下长安“正规军”的实施策略?

　　胡渝虹：其实说到“游击战”，中国革命的成功就在于“游击战”的胜利，但最后还是转成“正规军”。东风小康这两年发展很快，但可能比不上长安这样百年老厂的根基稳固，在信息化投入上的规模较小，比如阎总他们先做小的，逐步来集成，长安在2002年之前走的也是这个步调，因为那个时候信息化我们的基础也不是很有经验，虽然有投入，但我们没有经验，也走过这个路子。从2002年以后我们就转型走“正规军”，大笔对信息化进行投入，我们信息化的投入产出比将近一个点，在前沿的企业一定是1-2个点之间。所以我们与中国革命发展的道路是相同相似的。

　　黄培：如何实现SCM与ERP、MES、CRM等系统的集成应用?

　　连强：在整个系统集成方面，我们接触到很多客户，包括中国邮政、一汽、华为等，基本上一个企业都是七八套的系统。一种思路搭建集成平台，另一种是做统一的集成通道，将系统都集成到ERP这个系统当中，再通过ERP做具体数据。另外，之前点对点的系统对接碰到很多，现在随着需求的提升这种模式已经很少了。Infor这两年就在做这样的事情，我们专门做了一个数据集成的平台，有两个功能，第一，把内部所有的系统进行一个整合，做一个数据集成;第二，通过单一的用户名和密码就可以进入所有系统。登入到门户就可以看到ERP、WMS要处理什么事情，在这个平台都有体现。我们叫做Infor内部的一个云平台，现在跟ACP等世界上主流系统都有对接，可以看到我们公司整体的一个方向。

　　阎林：谈到集成，目前我们还是赞成通过ERP集成好一些。

　　胡渝虹：长安最先就提出“综合集成”，我们把整个制造、财务、销售都集中一个管理平台上。走了这么多年之后有好有差，也有一些体验，在技术上大家都知道我们喜欢用一个“紧偶合”的方式，最近几年“松偶合”的提法也很多，随着IT模式的搭建，随着业务的变化推陈出新变化很快，实际上有些东西我们还是主张大的平台，核心的可以做一些集成，但有些板块对于业务的需求可以做一些“松偶合”。另外，我们在前年就已经开始研究“数据集成”，今年已经开始着手搭建。

(本文不涉密)
责任编辑：

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。