浅谈医药营销信息化“五化”

　　医药营销信息化的“五化”，也就是精细化、效能化、整合化、移动化和安全化，下面和大家作一个分享。

　　2013上半年，医药行业有几个关健词，包括520基药目录、药品成本大调查、财税大检查、药品流通领域改革、县级医院改革，等等。当前行业正处于医改进入深水区的关键阶段，对我们医药行业医药营销带来很大冲击，对信息化建设也带来了更多的挑战。

　　前段时间我发了一条关于“双微(微信与微博)”在医药营销中应用”的微博，引起了大量粉丝的讨论。我觉得医药企业的营销推广尤其是销售队伍管理方面还面临着诸多阻力，无论是内资还是外资，在一线支持上都存在很多问题。

　　

 

　　药企营销难，营销信息化更难。根据我10年来的经验，主要难在六个方面：一是营销无标准。不像财务有会计法，生产制造也有一定标准，营销没有法律或者标准，完全结合自己的产品定位、策略和营销能力去自由发挥。二是行业的大环境不断在变化，从商业到终端，从宏观到微观，整个商业模式中需要管控的细节、流程和重点都在不断调整，信息化的要求也在不断变化。

　　三是涉及业务环节较多，一般企业卖产品，只涉及到生产部、销售部、市场部和服务部;卖药不一样，环节比较多，有政府事务部和市场部，还有医学和学术之分。另外还有商务、渠道、招商、分销，临床或OTC，等等。部门多了，协作和信息共享的要求就比较高。

　　四是执行力。很多信息化工作的成败，与软件工具关系不大，重要的是执行力。企业中销售都是牛人，IT没法对他说三道四。这种因素会影响信息化建设的执行力。

　　五是外部数据的缺失，中国的医药医疗行业中，信息是不公开的，只对内部开放。在美国，很多医疗医药数据是公开的;在中国，受政策或多种因素造成数据隔离，反而把这些数据当成一种资源。药品流向和医生的处方数据都很重要，但是在不允许我们公开索取的情况下，怎么获取就成为一个问题。

　　六是营销信息化的理念不足。很多药企里，比较缺少营销信息化的理念，给信息化建设增加了难度。

　　鉴于上述难点，我所总结的对策是“威、逼、利、诱”。一是威，就是树威，一般而言IT部门在企业里威信不够，需要来树立威信。天士力和国药的CIO,比较有威，所以推动信息化做得比较好。要树威，就要跟老板去讲危害，让他了解不搞信息化是有问题的。

　　二是逼，就是通过倒逼，推动企业逐渐规范地走向信息化。多数企业的信息化，需要循序渐进地实施。企业内部可以分出轻重缓急，先上一个点或者几个点，获得一定的成果以后，再逐渐拓展开来，通过这种方式来倒逼企业信息化。

　　三是利，就是让用的人尝到甜头。我们在康缘推广代表填报拜访信息，代表们就关心三件事：第一，我的业绩怎么达成;第二，我的钱在哪里;第三，我的反馈能不能及时传达。所以我们在推广这些功能的时候，首先就要让他们尝到甜头，把代表们的业绩考核、奖金数据先推给你，这样我们先期给代表的东西，要远多于代表给我们的，他们就会反过来支持我们。

　　四是诱，也就是诱导他们。搞信息化有数据、有流程、有逻辑计算、有分析，最终辅助我们进行管理。营销部门的人都是急脾气，以回款和业绩为幌子来压我们，种过成流程的执行不规划，所以要去引导他，让他知道流程化，规范化信息的重要性。

　　在康缘，每季度会参加公司营销会议，主要是通过这种参与，诱导其信息化需求的前置化，从企业发展和数据支撑的角度，尽早表达自己的意见和建议，诱导企业老总重视信息化。

　　医药行业的营销，涉及到的销售渠道、销售终端和客户构成非常复杂，不同的渠道和终端，由不同的团队交叉管理，这都给信息化的工作带来了复杂性。复杂而多变的组织架构，给药企的营销信息化带来了巨大的困难。

　　医药行业的营销信息化，能把数据核算准确就是一个难题。以渠道销售为例，我们发货给医院，共1000盒，并不是都卖掉。要计算库存，得看实际消耗多少，不光厂子里有库存，渠道和医院里也有。康缘对渠道终端的销售管控很严，因为管不好，药品就会乱压货、窜货。

　　外资药企的信息化稍微好一些，因为他们的药卖得贵，又好卖，还会买一些第三方的数据;另外又上iPad，还有别的一些东西，数据收集的渠道要更多一些，而内资企业只能向商业公司要流向数据，有时还得付费。

　　信息化不可能一步到位，我们在康缘经历了三个阶段，第一阶段，是把营销基础工作做好，包括基本的客户数据、业务流程、考核指标。第二阶段，是进行效能管理，把市场分好，把策略定好。第三阶段，是做好系统的整合。

　　信息化需要公司高层的支持，同时IT要参与到企业的营销决策里。康缘的效能管理部隶属于IT，可见老板对信息化的重视，当然信息化建设是一个长期的过程，对老板也是一种考验。

(本文不涉密)
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