大连机床：信息化紧扣业务流程

　　经过50多年的发展，尤其是从20世纪90年代以来，大连机床集团有限责任公司(以下简称“大连机床”)的企业规模、技术水平、制造能力取得了突飞猛进的发展，已成为全国最大的组合机床、柔性制造系统及自动化成套技术与装备的研发制造基地。产品遍布全国各地，远销世界100多个国家和地区。

　　在完成由老厂区向新厂区的搬迁改造后，大连机床开始建设“一个中心、两个基地”——国家数控机床工程研究中心，国家高水平数控机床产业化基地和高起点、大批量数控功能部件产业化基地。

　　全面开花

　　企业信息化的重点是: 设计和财务，中间部分的生产、采购、库存、销售等都是基本的项目应用。大机床信息中心主任伊继滨告诉记者，大连机床企业信息化建设已将数字化制造涵盖在内。从管理方面看，已有客户关系、财务系统、生产供应链等多个应用系统，所配置的网络服务器、监控系统等硬件设备累计投入了1000多万元。大连机床自行研发的“企业营销系统”已在2007年上线运行。“以前，产品销售去向与追溯对账很困难，回款、应收账款等查证核对也难进行; 企业营销系统投入使用后，售后服务、营销分析、市场预测等就能比较轻松地及时跟进了。”伊继滨认为，推进企业信息化项目的根本问题在于企业内部管理，产品的售后服务必须跟着业务流程走，必须要做到有账可查、有据可依。

　　在产品设计方面，CAD应用先后在三维软件应用系统上投入500余万元。升级后的三维CAD软件具有模拟仿真功能，能保证产品设计质量的大幅提高，也使得车铣中心的加工效率明显提高。此外，在CAE辅助分析方面也投入了200多万元。

　　在办公自动化方面，企业内部文件管理系统已取得了成功应用;实时会议视频系统也很适用，不仅节省了时间和成本，而且提高了工作效率。

　　伊继滨认为，“企业的生产制造基础数据量庞大，涉及到自制件、外购件等生产制造所必需的一切原材料和物耗。”库存管理是企业管理的基础，是原始单据及成本数据的主要来源。库存系统至少应包括：出入数据管理、库位管理、库存调整、移动管理、成品送货单跟踪销售定单、采购收货单跟踪采购定单、在制品入库单跟踪生产定单、生产出库单跟踪配料单、库存分析等功能。

　　通盘考虑 集成应用

　　企业信息化的集成应用可对业务发展提供积极有效的应变支持。伊继滨认为，企业信息化需要通盘考虑集成应用，包括：企业内部的规划、成本、人员、业务流程等多种因素，信息化软件系统就是要能够将设计、工艺、预测及销售、生产、人力资源、财务等多项应用全面集成。

　　“企业网初建时，我们选择了IBM服务器、磁盘阵列存储、思科交换机、APC电源等机器设备，网络系统已连续运行了3年多，目前网络联结点有600余个，系统整体工作性能一直稳定可靠。”伊继滨介绍，按大连机床信息化建设的整体规划，拟投入资金6000万元;现在已用上2000多万元，还有PDM、ERP两大应用项目，估计至少还需要3000多万元。现在，企业的产品设计数据和经营管理数据是严格分开管控的。大连机床将继续加强企业的物流系统、车间生产管理等信息化项目的应用和建设。

　　在任何系统中，企业的基础数据都是很重要的。当前，客户要求的交货期不断缩短。在此情况下，如何稳定老客户、发展新客户、降低销售成本、减少销售损失、提高服务效率、协调与相关部门间的关系是至关重要的，企业信息化的集成应用可对此提供积极有效的应变支持。

　　“当时主要考虑了与财务集成，整体集成还考虑得不够充分。计算机与信息技术发展太快了，现在编程设计时根本不用考虑内存、磁盘空间等硬件支撑问题。”林德才认为，从应用软件的开发成本及运行维护费用、技术支持与服务等方面考虑，整个系统全面集成对企业信息化很有实际意义。“如果企业信息化的基础工作做不好，PDM项目实施就很难成功，实施ERP也就不可能成功。”伊继滨解释说。

　　从上到下 全方位推进

　　企业决策层与职能部门及应用层的关系要和谐。“实际上，信息中心就是企业的网络中心、数据中心。”伊继滨介绍。

　　伊继滨认为，搞企业信息化建设必须要懂得企业管理流程，工作要一环紧扣一环，一点都不能脱离实际。首先，领导层要对企业的业务需求、业务流程和信息化方法把握准确，只有领导层有了统一的正确认识，才能更有效地实施和推进企业信息化。其次，“员工的素质”是推进企业信息化过程中不容忽视的问题。大连机床的普通员工主要是技校生和民工这两个方面，需要对企业员工不断加强信息技术和业务能力的培训。例如，要推广应用自行开发的“生产物流系统”，就必须对员工进行业务流程知识的培训，不然很难取得预期的效果。

　　源自业务 从实际出发

　　采购系统的难点在生成计划，重点在流程控制，焦点在付款。据林德才介绍，装备制造企业要做大做强，一般是将非核心业务大量外包，因而其产品中的外购件比例越来越大，采购中心也就成了企业里花钱最多的部门。在市场经济环境中，也是企业最敏感的部门。

　　“大连机床现在是规模化生产，采购中心负责整个集团的物料供应，企业花钱的地方有80%在这里。”林德才说，企业生产中所用的原材料与零、配件等共计有8万多种，其中常用的有4万多种。作为企业网覆盖下的一个单独系统，采购中心网络已成功运作了6年。

　　林德才认为，装备制造业由于行业特点，在质量与成本相矛盾的情况下一般倾向于产品质量，通常选择合格稳定的供应商或与供应商建立战略合作关系。为保证生产进度，同一种物资通常会选择两家以上的供应商供货，采用供应商货源价格信息管理，可避免同一物资在不同供应商处以不同的价格进行采购，同时可实现计划、合同、到货、入库全过程的价格控制管理。

　　与过去分散的采购方式相比，集中统一的采购方式优势很明显。每个月，生产所需的外部件、配套件等的采购票据与明细就有几万张，采购市场遍布全国各地，财务结算需要及时跟上，若没有一个有效的管理信息系统就很难胜任今天的工作。现在，这个采购管理系统就像企业的生产系统一样，一时不能停、一刻也离不开。

　　如何做好企业信息化建设?“首先，企业要考虑生存问题，然后才是发展问题。”林德才认为，现代企业的物流需要信息化支撑。从全局的角度来看，必须在透彻了解企业业务流程的基础上才能做好信息化。企业经营的实质是要赚取利润，包装华丽的软件并不一定就能切实解决实际问题。

　　“以前，大连机床是一个国有大型企业，后来转制成股份制企业。在采购中心，过去的管理流程全靠手工作业，对于供应商管理、物流管理等进行手工作业实在太繁杂。”大连机床采购中心总经理全炜告诉记者，实施信息化以后，账目清晰，管理起来快捷、便利、有效，所需要的信息在电脑上全部都能体现出来。

　　“我们的采购系统运行到现在一直处于良好状态，这个系统已经应用得比较成熟了。”

　　林德才自豪地说，采购业务的信息支持、绩效考核的基础数据、相关数据的查证等都以“系统数据”为准，由信息主管全权负责。

(本文不涉密)
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