CIO经验分享：用全新的方法思考未来

　达尔文说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言，“没有一家公司是够成功，而不可能失败的”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人的”。

　　目前，就是新兴行业的计算机、网络公司也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。

　　金蝶软件董事长徐少春认为，世界上很多成功转型的公司，都是“变态”公司，也就是转变自己的形态。要转变成服务主导型公司，这样的公司才能持续发展，不变创新。

　　没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场；没有一个公司能够大到没有成长的空间。企业之所以停滞成长，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到新生的机会。其实，公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，并不决定于外在的环境，并且还取决于经营者如何去组织与创造新的成长机会。

　　用全新的方法思考未来

　　杜邦曾经有过无数产品突破，其中许多是“二战”后爆炸性发展与繁荣的象征，比如：尼龙、莱卡、赛璐玢以及特富龙，但是，这家位于特拉华州维尔明顿的公司的创新英名最终还是变了味道。1989年，绿色和平组织的示威者潜入了杜邦公司位于新泽西州深水市（Deepwater，NewJersey）的一家工厂，爬上工厂里180英尺高的水塔，并在上面挂上了一个大幅标语，宣布杜邦这家开发了氟利昂制冷剂的公司是全球头号污染者。

　　对这个说法以及类似的一系列说法做出回应，成了新任首席执行官埃德加·伍拉德（EdgarWoolard）的首要工作，他在这个事件之后不久宣布：“未来这家公司的颜色是什么，我不能肯定；但是我可以向你们保证，它的颜色是某种绿色调。”他表示，未来他的CEO的职位的含义是除了首席执行官之外，还要加上“首席环境官”。他还发明了一个词组：“企业环保主义”，用来表达他的信念：杜邦环保行动的焦点是公众信任，而不是法律上的合规。二十年过去了，历经变革的伍拉德表示，事实证明，环保主义“是我在这公司中见到过的、最有激励作用和凝聚力的行动。”

　　然而，早在绿色和平组织的公众曝光行动之前，杜邦公司的高级管理人员就已经开始认真反思公司的价值命题了。他们做出的一个战略抉择启动了一个新的方向，要把杜邦从以石油化工为基础的过去，转向一个新的定位：成为以植物为基础的化学原料和新型环境友好产品的全球领袖。启动这个转变的部分原因是因为，这是杜邦的高级管理人员和科学家对未来发展的预想，但也是因为他们意识到，公司当时的化学产品和有机聚合产品将会成为大宗商品，随着时间的推移，盈利能力会大幅度下降。今天，杜邦着力于生物技术、化学产品和自然系统，而非合成产品。

　　从杜邦转型的案例我们可以看出，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。

　　现实生活中，相当多的企业机械性地重复着同样的错误，一厢情愿地认为今日的问题来自昨日的解决方案。比如，随着业务的迅速扩展，企业不得不招聘大量新手，而大量新人的进入又带来日益突出的员工培训和经验积累问题。人们解决问题时，往往采用自己最熟悉的方法，但这种方法不见得管用。就如同在路灯下找遗失的钥匙，人们已经习惯于在有光亮的地方找东西，殊不知钥匙可能遗失在路灯照不到的阴暗角落。企业界往往对成长速度有着不断加码的追求。快--更快--最快，这种追求往往导致系统崩溃。

　　于是，用革命性的态度去做转变。必须从一个全新的角度来看自己，必须以推倒重来的态度去实施这个转变。如果没有革命性的态度，这个转变是没有办法完成的。

　　成功的路不止一条

　　每个企业都可以是不断成长的公司，全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。营销专家肖明超总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，有三个具体的策略方向可以供参考借鉴：

　　--把企业的市场规模用放大镜放大

　　重新扩大企业经营的定位，突破原来市场限定的区域，去挖掘新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。

　　索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代的新集团公司。以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。

　　--把市场切割成不同风味的小块蛋糕

　　恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财、男性客户推出翱翔理财，针对普及客户推出纵横理财，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场份额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49％，被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。

　　Nike的总裁PhilKnight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然而又把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较积极勇猛型的“Force”鞋，或快速高飞型的“High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。