浅谈管理软件项目中的风险管理

管理软件项目是高风险类型的信息化项目，其突出表现形式为项目的高失败率，以企业管理软件项目中最具代表性的系统--ERP举例，1990年，Gartner的调查表明90%ERP项目失败。1995年，TheStandishGroup进行了IT调查，将“按时、按预算完成初期指定的所有特征和功能”定义为项目成功；按此标准，8380个项目中83.7%失败；1998年将范围扩大到23000个项目，失败比率是74%。有国内调查机构显示，国内企业ERP用户中，实施上线成功率不足50％。曾有人提出了ERP的“三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，正因为ERP如此高的失败率，联想集团董事长柳传志先生有句名言：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。

　　分析其原因，管理软件是一种特殊的商品。其特殊性就在于企业软件的作用对象不是无生命的设备和物理的环境，而是生产力要素中最具活力、最具变化性的要素--人和由人参与的管理活动。而企业的管理活动却由于企业的行业特点、产品特性、企业文化、发展背景、企业领导人喜好，甚至管理人员的个人素质等众多因素的不同而千差万别。因此以ERP为代表的企业管理软件的生产和实施的难度之大、风险之高也就不足为怪。

　　本文将以ERP项目为例，参考业内的专家的观点，结合笔者在我司ERP实施实践中的体会和认识，从规划开始，在项目准备、业务流程优化、项目实施、项目评估、系统运行和维护等完整项目生命周期中分析管理软件项目的各阶段的风险、成因以及应对策略。

　　1．项目规划风险--项目实施无的放矢留下失败隐患

　　表现形式：

　　1>缺乏项目规划，没有一个周密详实的项目规划，对项目的决策、设计、实施以及项目分阶段的评价也没有一个参照的标准，没有衡量项目实施效果的办法，项目失去了方向，整个项目是在“跟着感觉走”。

　　2>项目目标缺乏量化，项目规划中定性目标多，缺乏量化目标，使项目后期的评估和验收缺少标准；

　　3>缺乏支持，阶段不分，企业内部对规划内容没有取得一致认同，给以后对项目的始终如一的支持留下隐患；急于求成，整个项目不分阶段，所有功能全部铺开，全面实施，“眉毛胡子一把抓”，造成实施周期遥遥无期；

　　分析原因：

　　对于ERP这样一个庞大的系统工程，如果事先没有一个周密详实的项目规划，对项目的决策、设计、实施以及项目分阶段的评价就没有一个参照的标准，也就没有办法衡量项目实施的效果，使项目失去了方向。

　　偏离方向的项目或者根本没有方向的项目将是风险最大的项目。

　　应对策略：

　　制定切实可行的实施规划和可量化、分阶段、分步骤的项目目标，“整体设计、试点先行、分步实施”，“步步为营，稳扎稳打”。

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　　2．项目决策风险--把ERP看作技术项目是项目失败的根本原因

　　表现形式：

　　1>把ERP项目当成技术项目。把ERP软件视为神明，把ERP项目看作技术项目而忽视其管理内涵，实施决策的错位使ERP要求的“一把手工程”无法落到实处。企业管理层往往以工作忙和不懂技术为由，把责任推给基层的工作人员，企业管理人员和软件实施方的信息不对称造成双方沟通的障碍，企业的管理需求不能准确地体现在ERP系统中，不少项目到实施结束时才发现实施的功能同企业想要解决的管理问题错位。

　　2>不切实际的期望值。技术至上的观念使企业管理者对ERP产生许多不切实际的期望值和要求。认为ERP“包治百病，无所不能”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解。许多企业把项目交给软件商或者信息部门的技术人员，企业的管理层没有真正参与到系统的过程中去，造成企业实施主体的错位，企业实际管理需求无法在ERP系统中体现出来，对ERP不切实际的期望，使企业或者不顾企业的管理基础而片面追求“洋大全”，或者片面强调企业的个性化特点，一味要求软件商进行客户化开发，使项目实施陷入久拖不决的泥沼

　　3>软件及实施伙伴的选择失误，被软件厂家不切实际的“忽悠”所蒙蔽，实施伙伴自身的能力和行业经验的不足也将给项目带来的重大风险；

　　分析原因：

　　造成这项风险的根本原因还是认识问题：首先，ERP的核心是软件技术还是管理内涵，许多实施ERP的企业没有理清这个问题导致了实施决策的错位，其次，对项目树立合理的期望值和阶段期望值，应该对企业信息化建立正确合理的思想认识：“信息化不是万能的，管理企业没有信息化手段也是万万不能的”。

　　应对策略：

　　1>树立对ERP的正确认识：ERP是管理项目而非技术项目，只有从高层领导、部门领导到普通员工的深度参与，共同设计，ERP才能获得合理的管理效果；

　　2>选择软件和服务商，不仅要重“名”，还有重“实”，切忌片面追求“洋大全”，选型时要重点考察其企业实力、行业经验、市场地位、方案质量、客户口碑及合作历史等因素；

　　3．流程变革风险--对变革风险估计不足导致项目实施失败

　　表现形式：

　　1>对流程再造的风险估计不足，ERP系统实施是企业管理的革命，对ERP引发的业务流程变革的困难和风险估计不足，是ERP项目实施陷入困境，甚至失败的重要原因。

　　2>企业管理基础差，许多企业数据不完整，帐目不全，业务流程不规范，缺少必要的规章制度，造成项目推进困难，成为“烂尾工程”。

　　3>传统管理模式的条块分割与ERP系统体现的流程管理存在很大矛盾，企业如果不能利用ERP实施的契机进行流程重组和优化，就无法与ERP的管理模式相适应。不少企业没有“合理化”就进行“自动化”，把ERP做成了手工管理的“电子版”。

　　分析原因：

　　ERP系统实施是企业管理的革命。ERP代表的先进的管理理念、思想和方法与企业中目前存在的旧的管理模式、制度和方法必然发生激烈的碰撞。传统管理体制下的思维定势、科层制管理模式的阻力和被打破的利益格局的反抗，使ERP的实施遇到来自企业不同层面的阻力。对ERP引发的业务流程变革的困难和风险估计不足，是ERP项目实施陷入困境，甚至失败的重要原因。

　　传统的科层制管理模式中，每个人只对自己的上级负责，没有人对整个流程负责。ERP实施带来的业务流程重组，必然与长期形成思维定势、管理习惯和利益关系发生冲突，引起某些人的抵触。

　　应对策略：

　　1>流程梳理、流程再造和流程优化是ERP实施的前导工作，项目中要高度重视这个过程，不能走过场，更不能缺失，这是ERP实施前的非常重要的基础工作，ERP系统绝不是把手工业务过程的“简单电子化”，而是经过梳理优化后的业务流程的系统化、标准化、可视化与固化。

　　2>经过流程梳理与优化后，将手工业务流程过渡到系统业务流程的实施过程中应该以“先僵化”、“后优化”、“再固化”、最后“自动化”或“人性化”的实施落地步骤。

　　4．项目实施风险--缺乏严格的项目管理使ERP项目实施成为“IT黑洞”

　　?表现形式：

　　1>项目管理问题，缺乏有效的项目管理组织。企业决策层对项目参与形同虚设；实施领导机构缺少企业的管理专家；基层实施机构中缺少管理业务骨干参加；企业和软件实施商的项目组织松散，不能有效合作。

　　?>没有制定严格的项目计划。企业需求和实施范围界定不清造成项目内容的不确定性，项目计划流于形式，项目没有确定阶段目标的里程碑，项目控制系统虚设。项目风险管理意识差，没有紧急事件应对措施。

　　?>缺乏有效的成本控制使项目成为“IT”黑洞，不顾企业财力、人力一哄而上，全面开花，以致延误进度计划，达不到预期目标，使项目实施进退维谷。

　　煼治鲈
(本文不涉密)
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