信息技术与营销战略整合下的CRM

CRM是一种商业战略，该战略应用信息技术将客户资料整理起来，为企业提供一种对客户全面、可靠，完整的认识，从而能够有助于维系和拓展企业与客户间的互利关系。因此，CRM就是一种技术或者一套流程，被用来收集数据并提供有助于组织评估战略决策的信息。CRM战略应当帮助组织在与现有和潜在客户的互动过程中增强营利能力，同时通过个性化使这些互动过程变得更加友好，旨在通过经营过程与技术整合的结合来改进客户服务、提升客户满意度和确保维持客户。

　　基于信息技术的CRM

　　一直以来，营销人员总是能够认识到客户信息的重要性。在最早的电脑系统中，数据输入操作员就能够确认每一单销售记录的细节，哪些客户购买了产品、具体购买了多少产品，哪些种类。这些细节数据的可获得性使得销售分析报告(按客户分析销售状况、按产品分析销售状况、按销售人员分析销售情况)能够得到充分的准备材料。当电脑进入图形界面之后，同样的细节则可以通过磁盘记录下来。

　　如今，硬件和软件技术应用成熟，进一步实现了数据仓库中的深层次大块数据文件的长期留存，从而使营销管理者能够通过应用信息技术对销售数据加以整理。

　　如图1所示。CRM由数据收集、数据仓库和信息传输三部分组成。数据收集系统将来自内部与外部的数据送到数据仓库，经分析后从数据中获得信息。数据是难以直接应用的，而信息则揭示了一些以前并不了解的事情。

　　图1 基本的CRM模型

　　数据来源主要分为内部数据来源和外部数据来源。内部数据来源以各种营业单位的形式存在于公司内部。以零售业为例，采购单位能提供关于产品质量的信息，财务单位能够提供关于客户支付习惯的信息，销售代表则能为组织提供关于客户对产品特性，定价及竞争对手的真知灼见。

　　外部数据来源则由公司外的组织和个人构成。这些外部数据来源分别是：客户、供应商、政府，甚至竞争对手(从竞争对手的广告促销，产品特性到折扣优惠，组织都能够对这些问题进行长期追踪)。收集客户数据的最佳方法是使用销售点(POS)终端或电子数据互换(EDI)设备。POS终端能够根据条形码扫描产品信息，根据信用卡和会员卡扫描客户信息；专门开展企业对企业(B2B)业务的组织可以应用电子数据交换(EDI)设备来传递数据。当POS终端和EDI设备无法使用时，数据就很可能不得不由数据录入操作员键入工作站，有些系统的设计还能实现原始来源文件(比如信用卡发票和机票)的光学扫描录入。

　　营业数据一般都是以记录和文件的形式存储。记录包括所有与特定对象相关的数据，而文件则是由所有记录组成的，例如，客户文件包括公司与客户进行的每一笔交易的详细记录。由于数据库代表了一种有价值的资源，因此企业应当采取措施以确保系统不会被错误应用，而且随时对授权用户保持开放。数据安全可以通过使用密码来实现，并以规定特定用户的使用权限目录作为补充。硬件、软件以及人为操作失误都会对数据库带来不可挽回的损害和破坏，而管理和控制组件则可以建立数据备份并实现恢复操作。这种功能通常是大规模系统的DBMS不可或缺的一个部分。

　　CRM系统技术的应用是一个三步走的过程——数据收集、数据分析以及信息传递。数据收集的主要焦点是公司客户，而所传递信息的主要使用者则是公司的管理者；数据收集、分析以及信息传递的主要目的是使组织的管理者能够作出新的营销战略，以便更好地满足客户对于产品和服务的需求。如图2表示，营销战略如何使CRM系统形成一个闭环结构。

　图2 以CRM为基础的营销战略闭环结构

　　反馈环具有能够实现自我控制的系统特点，CRM系统使得管理者能够根据客户需求改善公司的经营。整个环状产生三种结果：首先是数据，然后是信息，最后是战略。CRM系统将数据转化为信息，而管理者则将信息转化为战略。

　　客户关系营销

　　基于信息技术的CRM，首先要做的就是对客户关系进行初步确认，也即从哪里着手去建立客户关系，所以对于客户关系的理解在很大程度上影响了客户定位工作的开展。正确认识客户关系，要注意避免一些不正确的观念或者说是理解上的误区。

　　不同的客户关系是指分别从客户和企业独立的利益角度来考虑。对于客户来说，希望企业真正了解自己的需要，提供高质量的产品或服务，同时尊重个人隐私，希望企业为他们提供更多的利益，不要因为他们不是最具价值的客户而另眼相看，也希望企业成为值得信赖的朋友，在需要帮助的时候能获得帮助等；企业目前所理解的或者试图管理的客户关系，与客户实际期望的并不一致。不少企业定义的客户关系只有一个主题，即无论采取什么销售措施(维系老客户或开发新客户)，一切都只是为了获取收入和利润。最初的动机根本不是为了改善客户关系，而单纯是为了向客户销售更多的产品或服务，所以有人把这样的企业客户关系描绘为：寻找一个钱袋满的客户，然后诱惑他尽可能多地从钱袋里掏出钱来。

　　企业要想在具体的经营管理实践中建立合适的客户关系，必须根据其商品的特性和对客户的定位来做出抉择。市场营销学大师菲利普·科特勒(Philip Kotler)在研究中对企业建立的客户关系区分为以下五种，如表1所示。

　　表1 客户关系的类型

　　这5种类型之间并不具有简单的优劣对比或顺序，因为企业所采用的客户关系类型取决它的产品以及客户的特征，不同企业甚至同一企业在对待不同客户时，都有可能采用不同的客户类型。一家生产日用化妆品的企业，与它的化妆品消费者个人之间常会建立一种被动型的客户关系，企业设立的客户服务机构或联络中心将听取客户的意见，处理客户投诉以及改进产品；但这家企业同大型超市或零售企业，同连锁的美容产业机构之间，常可能建立一种伙伴型的客户关系，实现产销企业之间的互惠互利。科特勒提出，企业可以根据其客户的数量以及产品的边际利润水平，根据图3指示的思路，选择合适的客户关系类型。

　　图3 客户关系类型选择示意图

　　既然企业的客户关系类型不是一成不变的，那么该如何选择适当的客户类型？一般认为有以下几种建议：如果企业在面对少量客户时，提供的产品或服务边际利润水平相当高，那么应当采取“伙伴型”的客户关系，力争实现客户成功的同时，自己也获得丰厚的回报；但如果产品或服务的边际利润水平很低，客户端数量极其庞大，那么企业会倾向于采用“基本型”的客户关系，否则它可能因为售后服务的较高成本而出现亏损；其余的类型则可由企业自行选择或组合。因此一般来说，企业对客户关系进行管理或改进的趋势，应当是朝着为每个客户提供满意服务，并提高产品的边际利润水平的方向转变。

　　事实上，由于企业对自己的全部客户按照一定的标准进行区别，从而根据具体情况建立不同类型的客户关系。所以，企业用以区别不同客户的标淮，在某种程度上体现了企业经营管理的指导思想，也是进行客户关系选型的关键所在。

     客户留存战略  

　　然而，由于人们可以根据自己的目的寻求差异化，对于一个企业来说，这将导致可怕的客户流失。客户结束与企业关系的原因有很多，如果企业无法提供比客户预期更好的产品或服务，客户就会产生不满意和不认同的情绪；如果客户感觉到竞争者的产品和服务具有相对的优势——一整套更好地满足自己需求的产品特色，就可能出现品牌转换的现象。为此，我们需从以下三方面实施卓有成效的客户留存战略来降低客户流失的几率：

　　1、问题确认和管理

　　对组织而言，了解客户的呼声是十分必要的，有效的CRM系统应当具备许多确认客户问题的机制。如果客户对产品本身或者客户服务的某些方面有疑问的话，最好能够在客户反映之后立即妥善地解决问题，否则客户就有可能转而投向竞争对手。主动而不是被动地采取行动，预测变化的客户需求，有可能使得许多客户免于背离组织。

　　在零售业中，神秘顾客通常会被用来进行问题的确认。所谓“神秘顾客”就是装作客户的模样，佯装对某种产品感兴趣，观察销售人员行动的人员。离开商店之后，这些顾客会对售货员的表现进行评估，并确认需要修正的问题。

　　2、客户抱怨管理

　　客户可能会对公司产品或服务的表现有所不满，当客户抱怨时，他们可能是情绪化的，愤怒而激动。若无法顺畅地获得简单的解决方案，他们或将这种抱怨告诉别人，而负面的口头交流很可能导致其他客户的随之流失。因此，当客户抱怨时，营销人员应拥有一个能够顺利处理这些问题的系统，并且组织应当以客户为中心，运用一种表达遗憾、解决冲突以及对现有态度继续跟踪与反馈的方式来确保这种情况不再发生。

　　3、以客户为中心

　　组织必须学会从客户的角度理解问题——“以客户为中心”的方法。首要的一点事，销售代表应当仔细听取客户意见并让他们了解自己是如何得到组织理解的，有目的地听取客户意见并保持敏感性能够传达出组织对客户的尊重，并传达出组织是以客户为中心的信息。以客户为中心的方法之一就是将客户的报告改述一番。例如，销售代表应当会说：“如果我理解的没错的话，您想说的是我们的产品没有恰当地发挥作用。”

　　询问“我们怎么做比较合适？”这样的问题是一种有效地了解客户观点的方法，因为满意或不满意是预期水平达到与否的直接结果。询问类似这样的问题能够发现组织是否将现有预期水平设定的过高，当然这种方法还能确定客户的预期是怎样的。

　　我们会愈加清晰地认识到，基于信息技术的CRM将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略，突出产品或技术优势，在拥有良好、稳定、长期客户关系的基础上不断地获得市场成功。企业只有通过全面的信息技术和销售战略整合下的CRM实施应用，才能具备在IT环境下适应变化、不断创新、不断超越的能力。这也正是IT时代赋予企业核心竞争力的新涵义。

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