以销售系统为例 探询ERP咨询失败根源

新的业务流程新到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质，又不要一步跨得太高而脱离实际； 要将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体。

在当前的企业信息化工作中，许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性，聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系统。可是，屡见不鲜地出现管理咨询无效、引进ERP应用系统失败的案例，使人们困惑不解。

我们以建立新的销售系统为例，来讨论从管理咨询到新的集成化、网络化销售信息系统的实施，分析其间最重要的基础工作以及管理咨询失效、ERP系统应用失败的原因。

有的企业首先请管理咨询顾问来对销售业务进行诊断，提出了销售业务流程重组（BPR）的咨询报告，并且推荐了ERP软件供应商。这些企业的做法通常是在销售业务流程重组还没完成的情况下，就由ERP软件供应商来实施供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）系统，其方法是向各级管理人员发一些调查表，填写后由软件商的分析员进行整理，接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备”。

实践表明，这样做咨询，ERP很难成功，即便有成功，也是局部性的。其关键性的原因：一是管理咨询与软件商的服务相脱节；二是企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程、员工素质等方面与引进软件运作的不相适应。

其实，这些原因都不是不可以克服的。笔者认为，比较恰当的做法是：首先，要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重组，新的业务流程新到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质，又不要一步跨得太高而脱离实际；其次，要将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，在建立数据模型时，充分采用全企业统一的信息资源管理基础标准，从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供可靠的保证。这就是说，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体。

从企业信息化的咨询服务需求来说，管理咨询与信息技术咨询本应是相互连接的。但是，许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例，使我们清醒地看到：要做好信息技术咨询的基础与核心工作——信息资源规划。只有这样，才能整合提升企业已有的信息系统，引进、定制或联合开发新的信息系统并开展电子商务，使企业内各部门之间，企业与客户、业务伙伴和供应商之间的数据流畅通，信息共享，实现系统集成。

当然，为了做好IRP，保证企业信息化的效率、投入产出比，有两点还需要特别强调：

第一，进行业务流程的重组，必须有企业的中高层业务人员参与（其中经过培训的业务代表是稳定的参加者），最好能请业务领域专家参与；还必须有科学的、工程化的方法（包括必要的软件工具的使用，简单地填调查表作用不大）。这样不仅能设计出新的、可行的业务流程，而且还能与后续的软件实现工作紧密联系起来。

第二，企业信息化与管理素质的提升是互相促进、共同发展、循序渐进的，不能一步到位地达到理想的“先进水平”，管理模式的改革更需要经过认真充分的论证，分步实施。我们之所以强调通过信息资源规划建立计算机化的规划文档（即信息资源元库IRR），就是要建立动态的、活化的、可以随着企业信息化的发展需要而不断优化完善的总体方案，这样才能使企业掌握信息化的主动权。

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