突出重围 信息化教三元如何保鲜

王丹是三元营运中心的经理，今年4月之后的每个清晨，她都能看到办公桌上摆放着头一天最新的分销情况报表，对昨天各个库区的销售情况有了准确的了解之后，她将依据这些信息和当天的客户订货情况，对当日给生产厂下的订单做出更加准确的调整。

现在，每天晚上9点左右的出货似乎和从前没什么分别，许多变化却在潜移默化地进行着。订单跟踪可以轻松地在系统中查询，客户的需求对比可以通过预计交货表进行分析，这个时候距离三元新系统上线仅一个多月的时间，但全新的信息系统已经使得三元的管理者们号准了企业跳动的脉搏。

道路曲折

上个世纪90年代末，三元开始了自己的信息化建设进程。首先从信息数据管理的角度，选择了在此方向上具备一定优势的利玛软件。“利玛系统在很长时间以来，在信息数据处理方面确实为我们的销售业务做了很多的贡献。”北京三元食品股份有限公司财务总监兼董事会秘书杨庆贵介绍。

对三元这样的日配企业来说，节省时间、保证销售品质是销售的重中之重。每天从接受订单到生产，再到最终出货送达用户，都必须在当天完成，这是再平常不过的事情。客户的订单雪片一样送到运营中心，随后由客户经理们下单到分销系统中，如果生产者们由于系统信息不能共享等原因，就只能预估进行生产。当产品送到库区之后，问题就会出现，当日生产的产品可能不能满足订单的要求，客户们却挤在大门口等待提货，到了这一步，只能是看客户的重要程度和交情来供货了。三元信息部经理陈燕勇为我们描绘了这样一个从前的典型运营场景。建设顺畅高效的物流体系，成为三元管理者们对信息化系统的迫切要求之一。

王丹作为三元营运中心的经理，如何预测掌握客户每天的真实需求量，从而可以从容地向生产厂下订单，如何既百分百地保证客户需求，又使企业库存接近于零，这些问题一直困扰着她。

在三元的四个库区各有一台服务器，各类信息的小小的差异，都可能导致后期数据处理的繁杂程度增加。同时，这些产销数据也并未与财务进行集成，不得不依靠专门的人统一四个库区的数据，最后再由大家一起进行统计。在这样的报表出来之后，常常已是时过境迁，根据这样滞后的报表进行分析，使得三元在市场的变化面前，反应能力明显迟钝。

王丹心目中理想的产品分销模式，包括从接受客户订单，然后结合对终端用户的需求分析给生产厂下订单，再到给物流下订单，以及生产厂提货最后达到用户手里的各环节，都应当在系统里通过数据有精准的反应和追溯性。同时，王丹心里也清楚，像三元这样的日配企业，要实现这样理想模式存在不小的难度。和其他同类企业相比，三元总计上千家左右的终端客户，几乎覆盖了北京所有的大型商场和超市，再加上三元的生产品种繁多，这些都对系统计算和配送速度提出了很高的要求。

面对市场的机遇，任何小小的失误都可能付出不菲代价。最近几年，乳制品市场迅速由割据时代转换为兼并时代，蒙牛、伊利等新兴乳业公司的崛起改变了整个市场格局。 “在三元对整个生产、销售和管理层面进行战略调整的同时，旧的利玛系统已经不能适应业务的新需求。”杨庆贵这样评价。

柳暗花明

2005年10月，神州数码易拓ERP系统正式在三元华冠生产厂正式上线，同时正式组建了一个10人左右的数据信息中心，数据信息中心专门负责包括采购、车间耗用、成品入库等从定单到产品出库的各个环节，将各种信息及时录入、汇总，确保订单响应时间在一天内完成，同时直接向财务部汇总报表。

“这在没有上新系统之前是难去协调和完成的。”带领参观三元华冠生产厂和华冠数据信息中心时，陈燕勇告诉记者。“而现在的系统可根据数据进行直接配货，生产和销售的信息沟通可以无缝衔接，生产厂可以即时了解订货的数量和品种，物流上是什么时间提货，拿什么样的货，所有这些都可以信息共享，前端生产和后端物流都能有序进行。”现在，三元华冠生产厂日产量已达16吨，较之前实现了成倍增长。

最后，轮到拥有话语权的消费者们用脚投票了，哪种产品最实惠?这也就是促销管理问题，乳业消费品的促销每天都在发生，企业必须时刻了解赠品的流向和数量，还要懂得怎样花最少的钱达到最佳的效果。销售经理需要尽快了解到前一天的促销报表分析，了解竞争对手在做什么，通过分析来调整自己的促销策略。

三元在促销管理中实现了多种模式，如A赠A、A赠B+C、分量促销、赠品随货同行、赠品后行等等，三元工作人员只需根据不同的促销模式，输入相应的条件要求，就可以使赠品量在系统里有了准确的体现。通过信息系统的支撑，促销品就可以准确的配送到批发、商超等各个渠道的终端网点，渠道也能更加切合实际地根据区域和主打产品的市场情况进行促销活动。

阳光未来?

“谁都想产品到达客户手里时，是自己最为得意的产品。”谈及三元营运中心未来需要的IT技术支撑，王丹说，“我们考虑在未来对产品进行条码管理，产品从生产到入库再到出库，时间和其他信息都可以在条码里有所反应，这样我们的管理就更加精细了。”

同时，三元也希望信息系统将来可以帮助三元有效地规避风险，比如可以制定新的订货规则，使客户按照产品的生产周期去订货，如果是两天生产周期的乳品，就可以接受客户提前两天的订货，“对客户而言，提前订货就可以百分百地保证货源;对于三元，则是库存管理的更加完善。” 王丹表示。

作为三元财务总监的杨庆贵，还有另外一个担心，上了ERP系统的三元，未来会不会由于对系统的过渡依赖，从而造成某种程度的管理僵化?他透露，自己已经建议在三元内部成立一个常设机构，指定专门的人员时刻关注资产和业务的变化，同时与神州数码ERP的顾问保持一个畅通的联系，应对随时可能发生的变化。

态度决定一切，三元对于信息化的投入，也成为三元努力摆脱外界眼中老国企形象的标志。自2004年底开始，开放的北京市场接纳着来自不同地域各种同类产品，消费者的选择多了，企业在市场的竞争也更加激烈。市场的扩充变得异常艰难。2006年，伊利的主营业务已经达到163.39亿元，紧随其后的蒙牛乳业也达到162.46亿元人民币，三元和这些当年的后生，现在乳业世界的对手们显然拉开了一定的差距。如何站稳脚跟，为日后的伺机反击奠定基础，三元的高层们在思考着这个问题，利用信息化提高效率、降低成本则是这些千头万绪中最重要的一步。

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