6σ和BPM:陶氏超越财务目标的两驾马车

1 序 言

六西格玛是一种以顾客为关注焦点的方法，其要求所设计的流程最大达到±3西格玛标准差，即使流程的均值偏离达到±1.5西格玛的情况下也能达到要求。这样，六西格玛方法就保证了产品在流程的每一道工序中最多只有百万分之3.4的缺陷率。

摩托罗拉将六西格玛质量体系定义为：为确保产品、流程和服务满足顾客的需求而设计的集体计划、行动和事件。六西格玛是一种以顾客为中心的方法，为企业实行质量管理提供了总的框架。自从摩托罗拉开始实施六西格玛以来，很多跨国公司也开始了他们的六西格玛之路。

六西格玛的实施涉及到企业业务流程的变革因此莫特瓦尼等学者尝试采用业务流程变革（Business Process Change，BPC）理论对陶氏化学公司实施六西格玛进行个案研究。任何重大的业务流程变革都需要制定明确的战略高层管理人员确定变革的方向和传达变革的愿景，构建学习型的组织环境变革企业文化，平衡组织的网络关系发挥技术杠杆效应以实现知识共享，制定流程管理和变革管理规程规则。随着环境的转变，流程管理和变革管理规程一起促成业务流程的改进并确保工作质量的改进。这些都是成功赢得顾客以及最终获得可测量、可持续的竞争优势所必不可少的。在接下去的案例分析中莫特瓦尼等采用流程管理的理论框架（见图1），来检验这些要素是促进还是抑制了六西格玛的成功。

图1 六西格玛实施的理论框架

2 业务流程变革的理论框架

2.1 战略制定

流程变革通常起始于高层管理团队的战略制定（常常包含在企业的战略计划里）。这种战略可能是公司对某种需求的反应，或者是为了在未来的竞争中获得优势而主动采取的行动。事实也证明：较之激进变革，战略转变或者流程变革常常是渐进的、不拘形式的、自然而然进行的，是从小的进展上积累经验的循序渐进的过程。

2.2 学习能力

学习是指通过对环境变化的适应，为问题提供明确的结果，或改善学习过程中的效率。适应包括对技术变化做出恰当的反应，向行业中获得最佳实践的组织学习。通过“干中学”和跨部门知识的积累可以提高效率也可以通过对外部信息的观察进行学习。外部信息可以来源于对外界的新进展和机会不断观察的员工（技术监察人），也可以来自于既了解环境又熟悉组织的顾问以及顾客。

2.3 文化准备

企业文化促进（或约束）了个人学习与组织学习的整合，影响了组织学习能力、信息共享和决策制定。领导（高层管理者）或变革实施者（比如业务流程变革团队）的支持是业务流程变革的重要前提条件。开放的沟通和信息共享能够提升企业文化并促进创新行为。企业内的跨职能培训和人事调动也能达到同样的效果

2.4 信息技术的杠杆效应和知识共享能力

信息技术在业务流程变革项目中起着支配作用或促进作用。证据表明：以信息技术为主导的项目常常疏忽流程中的业务和员工以致项目失败。社会—技术设计方法提倡建立信息技术与组织之间相互的、双向的关系。这一方法将组织中的业务、员工和信息技术三方进行整合通过跨职能团队可以提高这种方法的有效性。

2.5 网络关系

研究表明：在大多数环境下，合作、人际关系和集体行为能够产生卓越的绩效，与外部供应商形成伙伴关系将为组织带来收益。那些能够持续管理竞争与合作关系的企业能从对雇员的激励和控制中获益，也能更有效地推进持续的变革。

2.6 变革管理实践

变革管理包括对变革的支持者和反对者的有效平衡。组织、团体和个人常常抵制他们认为威胁到自身利益的变革。当员工对现状普遍不满而必须接受变革，同时企业具有清晰的愿景和管理良好的变革流程时，企业的变革才容易取得成功。变革理论家提出对于革命性变革和演化性变革需要采取不同的策略策略要因员工的参与程度、变革的沟通情况和领导个性的不同而有所不同。

因此，变革的形式（正式的与非正式的）、管理部门对变革的准备（即：参加或抵制变革）、变革的程度（持续改进还是彻底变革）和变革的管理（缓解不满、高层对变革的愿景、管理良好的变革流程、采用演进性还是革命性的变革策略）是实施变革管理的关键。

2.7 流程管理实践

流程管理是一套优化业务流程的概念与方法。流程管理把方法论与人力资源管理结合起来，用以改善业务流程变革的成果成功的流程管理采用流程测量（流程标准、流程信息收集、改善反馈循环、流程审核）、工具和技术（例如质量控制工具、数据流程图、电脑辅助软件工程工具）、文献资料（例如：流程图分析鱼刺图和根本原因分析）等。事实还证明了以团队为单位实施项目、设计新流程是有效的方式。

3 陶氏化学公司案例分析

百岁出头的陶氏化学公司在业内是一家被公认的技术型制造企业。陶氏化学公司期望通过转型成为一家提供问题解决方案的科技型企业来做大做强，而六西格玛工具是促进这种转型的关键催化剂。

陶氏化学公司年销售额280亿美元，服务客户遍及全球170多个国家，产品的范围宽广，包括：食品、交通运输、药品、个人及家庭保健用品、建筑等。陶氏化学公司在全球大约有5万名雇员，在38个国家设有208个制造基地，提供了超过3200种产品。陶氏化学公司秉承可持续发展原则注重实现经济繁荣、环境保护和企业社会责任三方面的共同发展。

1999年初，陶氏化学公司30。多位总经理参加了六西格玛学院的领导培训课程。为了检验六西格玛在陶氏化学公司将取得什么样的成就，总经理们为课程制订了具体目标r并首选两家能保证提供良好回报的企业作为六西格玛的试点单位。数月后，当试点成果明白显示出来时六西格玛项目的开展速度发生了惊人的变化。“我们认识到这不是我们所想进行的演变，”一位高级管理人员说“这将是一场改革。人人都会进入角色并且迅速做出改进。对我们来说六西格玛不只是一种方法而且包括许多工具它还是一种能让我们改变工作方式的思想使我们的工作变得更多地由数据驱动。六西格玛使我们远离基于直觉（感到对错）的决策而将我们带入基于事实（知道对错）的决策。”

3.1 战略制定

虽然20世纪90年代实施的提高生产率的措施，为陶氏化学公司带来了强大的竞争优势，但公司领导层的抱负更加远大。陶氏化学公司领导层不满足仅仅作化学行业的领导者，而且追求企业的卓越，并为公司树立了远大的志向，宣称：要以超过行业平均水平的速度增长，并保持高生产率。企业追求卓越目标的确立，加速了企业的战略实施，通过调整使公司的业务、职能、全球布局与企业的追求目标相一致，强化了企业对市场的重视，保证了关键流程的规范实施，加速了企业的价值增长。

1998年底，陶氏化学公司领导层着手探索能推动企业进一步提高生产率、绩效和价值的新型工具。领导团队走访了全球许多顶级企业，与他们探讨提高生产率和改进方面的最新思想和趋势，探索后得到的工具是六西格玛。

为了实施六西格玛，陶氏化学公司花了四个月的时间，制订了一个突破性的实施战略计划。计划包含了若干关键性决策保证六西格玛实施与其他工作分开。决策之一是把六西格玛与企业的战略结合起来，而不是归类于一种次要的企业职责。为了避免以往的许多归类于企业职责的质量计划，受到既要承担责任又缺乏权力的困扰，这一次，陶氏化学公司要求企业领导者要对六西格玛的实施结果负责，这一决策实际上为陶氏化学公司的六西格玛实施增添了活力。

3.2 学习能力

陶氏化学公司的价值观是陶氏化学公司作为一家企业如何工作和行为的基石。价值观之一：以顾客为关注焦点。这条价值观对陶氏化学公司未来增长目标至关重要。陶氏化学公司认为未来的增长点来自于通过对顾客的观察、从顾客角度寻找到的机会而为了确保顾客的忠诚，陶氏化学公司建立了一种系统性收集顾客信息的方法，这种方法使陶氏化学公司的战略制定建立在市场信息的基础上。以顾客为关注焦点有效地保证陶氏化学公司的业务工作以顾客最关注的事情为重点。

陶氏化学公司把六西格玛的实施用于建立顾客忠诚，不是一种口号，也不仅是一个良好的愿望。公司多达25%的六西格玛项目专注于推动顾客对陶氏化学公司的忠诚。陶氏化学公司之所以强调顾客忠诚是基于对顾客忠诚的理解。陶氏化学公司认为：顾客的陈述是重要的；只有在顾客忠诚的基础上，企业才能在竞争上获得显著的优势。顾客忠诚度金字塔提供了一个培育顾客忠诚度的框架这一框架包括了从顾客基本特征的确定一直到顾客忠诚的推动。把顾客从满意向忠诚转变，将对企业产生强有力的、持久的影响。陶氏化学公司已经实施了一个推动这个关键转变的过程模式。

陶氏化学公司还用心研究了六西格玛的最佳实践。通过对实施六西格玛的最优企业的研究和学习，陶式化学公司确认了确保六西格玛成功的关键因素比较了陶氏化学公司与他们的差距。此项研究中陶氏化学公司学到了许多最佳工作方法。此外，对差距的认识，使陶氏化学公司实施六西格玛与其他企业有所不同。这些差距具体表现在顾客忠诚度和影响力方面。陶氏化学公司因此将顾客忠诚度和影响力培养方法和技巧编入了六西格玛黑带培训课程，并在全公司进行推广。

3 陶氏化学公司案例分析

3.3 文化准备

1999年初陶氏化学公司领导班子走访了亚利桑那州思考特斯戴尔市的六西格玛学院。回来后举行了一系列会议，决定首先让公司的两个部门实施六西格玛。仅仅几个月时间首批六西格玛项目就显示出六西格玛方法的成效。1999年夏季陶氏化学公司领导层做出了一个大胆的决定：把六西格玛扩展到公司在全球的所有企业和职能部门。为了领导陶氏化学公司实施六西格玛.凯思琳·贝德被任命为质量业务卓越执行副总裁。在凯思琳·贝德的领导下使用“变革领导阶梯”工具开发出一种具有革命性和持久性的推动变革的方法。阶梯上的每一个台阶都是以前面一个台阶为基础为变革领导形成了一个牢固的基础。该阶梯包括如下的几个台阶：

愿景。陶氏化学公司公布的六西格玛愿景：“陶氏化学公司将要成为21世纪得到公认和赞誉的卓越公司之一在永不满足的精神驱动下，我们工作的所有方面都要达到六西格玛水平的绩效和卓越。”另外陶氏化学公司将六西格玛的愿景写入了1999年公司对股东的年度报告中。在致股东的信中。陶氏化学公司宣称：“我们期望六西格玛能把公司提升到一个完全崭新的运作水平，到2003年底在增加收入、削减成本和利用资产三个方面，六西格玛在税前盈利的贡献将累计达到15亿美元。”

价值观。陶氏化学公司广泛宣传自己的价值观念：诚信、尊重他人、团结、以顾客为关注焦点、敏捷、创新。这些价值观鼓励所有员工尊重使陶氏化学公司成功的各种人际关系，用生活受陶氏化学公司影响的人的眼光看世界。六西格玛的实施和方法与这些价值观念紧密相连并直接支持这些观念。

态度。实施六西格玛初期人们己经认识到，六西格玛不仅是一套非凡的质量改进方法。最高级形态的六西格玛象征着思维方式的转变：注重结果、有责任心、以数据为基础制定决策。在国际化大型企业中领导一贯热情的态度对有效变革是非常重要的。凯思琳·贝德说：“有远见的领导并不多见，他（她）具备了强调责任心、开创变革、激发信念、唤起承诺、产生成果的态度。”

语言。态度需要在语言中得到体现。由于六西格玛具有特定的术语，因此使用六西格玛语言被认为是开创性的领导实践。此外，陶氏化学公司鼓励领导采用正面的、关注问题解决方案的语言，发出陶氏化学公司对六西格玛实施强力支持的信号。

行为。一系列的行为以各种形式在公司内传播，包括陶氏化学公司在全球各地工厂的34场巡回宣讲。这些行为包括不放过偏差同时测量输入和输出要求测量和责任持续获益，通过让顾客满意建立顾客忠诚，获得竞争优势。由凯思琳·贝德带队的巡回宣讲对陶氏化学公司实施六西格玛所期望的变化发出了明确的信号。

总而言之公司高层认为，处理实施六西格玛中问题的最佳方法是增加信息交流、激发积极性和培训。例如：陶氏化学公司刚开始实施六西格玛时，作为信息沟通计划的一部分，诸如“给我看数据”这样的口号出现在内部邮件和其他沟通渠道上目的是传达以事实和数据为基础的新管理风格。

3.4 信息技术的杠杆效应和知识共享能力

杠杆效应定义为经过证实的最佳实践的多次有效实施。质量突破与陶氏化学公司快速传递六西格玛解决方案的独特能力相结合将理念转化成了利润。在全球每一项业务中陶氏化学公司均要求消除壁垒、发挥杠杆效应的力量，这使陶氏化学公司的六西格玛实施产生乘数效应。

陶氏化学公司在三个层次上使六西格玛最佳实践产生了杠杆效应。杠杆效应的第一层次出现在单个业务和职能部门内，第二个层次是跨业务职能部门。公司的大项目是杠杆效应的第三个层次，提供了巨大的潜在回报因为公司大项目跨越了企业在全球的组织。为了发挥杠杆效应，陶氏化学公司已经开发了可以促进杠杆效应的工具和流程。杠杆效应是陶氏化学公司黑带培训中必不可少的组成部分。另外，陶氏化学公司建立了数据库，广泛收集有关六西格玛项目的信息。在这个数据库中经常使用关键词搜索和标志来确定具有杠杆效应的项目。陶氏化学公司还在各个业务领域选拔了杠杆效应冠军目的就是要挖掘有价值的数据从中寻找杠杆效应机会在公司上下持续推广杠杆效应的理念。

最后陶氏化学公司还希望通过整合关键战略驱动因素使陶氏化学公司六西格玛实施有别于甚而超越以DMAIC为核心的传统六西格玛方法。首要的驱动因素是集中强调六西格玛与杠杆效应技术的关联。整个20世纪90年代陶氏化学公司制定了一个全球业务模式和单一信息技术平台。随着陶氏化学公司将业务结构、单一信息系统平台和全球技术中心整合为一体公司具备了独一无二地从六西格玛最佳实践中获取杠杆效应的能力。

3.5 网络关系

20世纪90年代初期，陶氏化学公司采用许多方法来提高效率增强竞争优势。其中包括：采用以价值为基础的管理工具，完善质量运作机制，实施企业重组等方法1994年，陶氏化学公司重新调整了战略重点，制定了新的“战略蓝图”。随着“战略蓝图”的制定和实施陶氏化学公司持续它的改进之路。公司在其全球各地的智能终端上都配置了通讯线路让世界各地的员工共享一个公共计算机系统，这加快了员工沟通的质量和速度。同期陶氏化学公司为人力资源的发展与成长开发了“人员成功系统”建立了“领导发展网络”培养员工的领导技能，满足企业的发展要求。公司还制定了“增长加速计划”把关注的重点放到了价值增长上并启动“战略绩效衡量计划”根据关键标准来衡量企业的绩效。

3.6 变革管理实钱

陶氏化学公司还采用了系统性的方法来管理变革。公司管理部门在业务环境范围内优先发展六西格玛管理。公司建立了六西格玛资源承诺:规定百分之三的雇员要成为六西格玛黑带。要求黑带从他们第一个六西格玛项目实施开始履行为期两年的六西格玛专职工作。百分之三的雇员成为六西格玛黑带，促进了文化变革。除此之夕卜陶氏化学公司还采用其它许多方法来实现文化变革。例如，将雇员薪酬计划与六西格玛成果挂钩。最高领导规定：所有雇员至少要拥有一个与六西格玛相关的个人目标。此外，公司还规定：所有专业级雇员，必须至少参加一项成功的六西格玛项目。

一个例子清楚地表明陶氏化学公司在成功实施六西格玛的过程中，是如何实施变革管理而没有遇到很多阻力的。公司在一个工厂采用六西格玛方法分析为什么雇员在例行阀门维护时一般总是换用新阀门而不使用修复的旧阀门。分析显示:没有人鼓励雇员使用修复的阀门，而且使用旧阀门也没有什么奖励。更有甚者雇员根本不知道修复的旧阀门还可以使用。解决方案是：把阀门费用与个人成本中心的预算挂钩。工作部门一旦为阀门的更换成本负责雇员就开始使用修复的阀门。六西格玛小组制定的目标是工厂使用的2300个阀门中修复后重新使用率达到10%实际结果却是几乎达到了100%的比例。如今其他工厂争相仿效这种节约成本的方法而且负责翻新阀门的雇员正好也是负责六西格玛项目的黑带知道他的同事重视自己的工作。

3.7流程管理实践

六西格玛方法的力量还以一种渐进的方式改变企业，然而陶氏化学公司的改革者却急不可待他们期望的是一种改革。正如制订任何进攻计划一样，公司需要制订一个详细而填密的战略计划。

在实施六西格玛突破战略中，陶氏化学公司把三个先进的流程结合在一起。变革阶段模式：个人需要经历从觉醒到支持的四个变革阶段。在此过程中首先取消对行为的限制。然后新的行为被定义乃至制度化。最后新的行为在支持阶段得到强化。公司还采用了变革管理表方法。这张表中综合了许多企业行为研究的结果包括了在实施变革中必须涉及到的六个文化变革因素。变革阶段模式和变革管理模式是依据管理实施（MI：Managing Implementation）计划完善制订的。管理实施是基于方针管理理念（或方针规划）。管理实施计划将愿景与公司三至五年的战略目标结合在一起。最后，根据这个计划确立年度目标。以此计划作为客观标准评价进展而确定清晰的责任则是必不可少的。由这三个流程形成的战略矩阵，推动了陶氏化学公司有重点地、方向明确地实施六西格玛项目。

4 经验总结

根据文献六西格玛的成功实施与计划、努力和灵活直接有关。仅仅借用其他公司的计划、问题解决流程、团队结构和培训一揽子方案并不能保证成功。在和参与陶氏化学公司六西格玛实施的主要人员广泛交谈的基础上莫特瓦尼等得出了在陶氏化学公司成功实施六西格玛的一些关键因素。这些因素（其中有些是独一无二的）为其他正策划实施六西格玛的企业提供了有价值的经验。

宗旨一致的价值观——陶氏化学公司开始实施六西格玛得到了自上而下各级领导的支持，这种支持力量自实施以来一直持续增长。“宗旨一致”向整个公司发出了一个清晰的信号；长远期望和真正的文化变革。

财务精确——陶氏化学公司制定了业务规则设立了一个由有经验的财务分析师组成的团队对六西格玛项目的财务收益进行评审和确认。精确的财务使陶氏化学公司的六西格玛实施具有了透明性和可信性。

数据收集和知识管理——六西格玛推动了以数据为依据的决策过程。为了获取知识使之产生杠杆效应，必须建立一个具有灵活性且易于使用的数据库。陶氏化学公司对六西格玛数据库系统的建设和维护作了大量投资。这项投资也为公司带来了可观的收益，便于杠杆效应的发挥以及对项目进展的追踪。

一种工作方法而非辅助工具——许多人误认为六西格玛是辅助或并行的工作。换句话说六西格玛经常被看作是企业不得不做的额外事情而不是一种工作方法。而把六西格玛明确定位为一种工作方法是非常重要的。大多数业务职责涉及到解决问题和弥合现实与理想之间的差距。六西格玛是一套理想的适宜于解决问题的方法、工具和思维方式。如果使用得当，六西格玛可以加速企业的战略实施。

5 结论及未来方向

陶氏化学公司全面实施六西格玛始于2000年初。全面实施以来公司展开了多达四轮的培训高潮每一轮培训约有20。名黑带参加。公司的所有业务和职能部门都产生一名业务倡导者来推动六西格玛的实施。此外各部门倡导者还在现场用其项目独特权限、突破障碍来确保黑带的工作得到支持。还明确了由流程负责人保证控制计划的执行以获取长期的收益。陶氏化学公司的目标是每个项目节省25万美元但是据某高级经理说，一节省的金额并非一成不变的。有些项目的节约金额比规定的目标少但是却产生了其他好处，例如：“顾客忠诚或者缩短了生产周期”。

老话说，“一事成功百事顺”。在实施六西格玛过程中，陶氏化学公司已经超过了它制定的每一个财务目标。公司的六西格玛实施正在产生巨大的财务成效，并且有效地推动了积极的、强有力的文化变革。陶氏化学公司2000年在全公司范围内实施了六西格玛到2002年底累计获得了15亿美元的税前利润（Earning Before Interest and Taxes），提前一年完成目标。陶氏化学公司有3000多个六西格玛项目正在实施中，拥有150名黑带大师，1400名在职黑带和2500名绿带。总的说来.陶氏化学公司已经让百分之四十的员工在某种程度上参加了至少一个六西格玛项目，陶氏化学公司希望让大约50000名员工都参加六西格玛项目。

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