ERP：丽珠管理升级的一剂良药

四川汶山地震牵动了每一个中国人的心，中华民族体现出异常的团结精神，一方有难八方支援。各种救灾物资快速被调往灾区。作为国家重点特大制药集团，丽珠制药也全力投入到“抗震救灾”战役中。

丽珠人自发性地组织起来，自觉性地开始加班加点投入生产，以实际行动支援灾区人民。这其中既有一线的制药工人的辛勤汗水，也有大批的管理者为更高效率地生产运营做各种协调工作。而在本次抗震救灾中，一套系统，一批IT经理们也在其中做出了突出的贡献。

同时通过企业突发事件的考验，再度让丽珠上上下下认识到现代企业运用“现代工具和手段”管理的重要。

生产排程一天八变 没了系统救灾任务就耽误了

“其他好处，我暂时还没有做过系统性的分析，不过这次抗震救灾中，确实让我们体会到ERP系统管理的作用。”不久前，丽珠刚刚完成了新一次的对内部生产系统信息化模块升级，丽珠医药股份有限公司董事、常务副总安宁告诉记者：“恰巧是在地震前完成的这次升级，对丽珠生产排程系统功能有了较大的提升，才使丽珠接到抗震救灾任务时，能够完成国家重任。”

由于抗震救灾紧急，对于各种药品的需求变化也就特别大，给负责生产的药厂造成了很大麻烦。安宁回忆：我记得当时全车间最累、最紧张的不是一线的工人，而是负责ERP系统运营的IT经理董鹤天。他和生产排产经理一直在紧张的进行调节工作。

由于制药行业特殊性，药品生产所需原料复杂性非常高，而且工序排班也需要进行大幅度改变。丽珠制药旗下主力40多个产品中，为了简化生产排程，也不是同时会开工分别生产，而是按照一定周期，分别依次生产。

在为了满足救灾需求的情况下，传统排产的生产流程被完全打破。“救灾药品需求是实时调整下发给我们的，而我们要做的就是马上根据需求指定最佳排产流程，物料采购怎么样？库存怎么样？生产线怎样调整？等等一系列问题，跟随着前方需求都在调整。”

用排产经理的话，从来没见过一天八变的阵势，如果没有系统支持，是不可想象的。“用手工根本不可能完成制药企业如此大规模的不断调整，或者系统支持出现问题的话，那我们就残了，企业损失是小事，无法完成救灾任务，对于我们而言将背负很大的心理压力。”

5月12日地震发生后不久，丽珠制药开始介入战备状态下，由于内部ERP管理系统到位、数据准确，丽珠在抗震救灾工作中，没有因为排产混乱出现问题，而耽误对前线的支持。

作为一套管理信息化系统，丽珠ERP系统不经意间成为了救灾中的功臣。

十年磨一剑 丽珠建立自己的金字塔

1988年，丽珠集团就开始做了第一套信息系统。而后财务软件选择用友替换下了自行开发的简单财务软件。从开始投入信息化建设，一直到2002年，丽珠制药先后累计信息化投入超过了1000万元。

1998年丽珠和珠海用友一起合作，开始引入系统进行内部管理。不过此时整个社会对信息化的应用概念还处于初级解决，没有整体的规划意识。丽珠的信息建设首先从功能满足开始。1998年建了出口管理模块，2000年集团总账被管理了起来。

在这一阶段，丽珠意识上接受告别自建系统，开始通过采购更具性能的商用软件来帮助企业成长。丽珠制药总厂的信息经理董鹤天介绍：2000年开始启用用友的系统，对我们而言意义很大，因为之前总厂一直用的是自己开发的财务系统，系统是按照功能开发的，没有蕴含整体的财务管理理念，在贯彻到用友平台后，公司才真正领略到了系统的完善性和财务软件的功能强大力。

但此时丽珠集团旗下众多的分子公司并没有实现统一，各用各的系统。

据了解，由于丽珠集团原属国企性质，旗下还用众多的挂靠单位，整个丽珠集团最高峰有150多家企业。大大小小的软件，估计有五六十个。财务软件品牌涉及几乎中国市场最流行的几大品牌。虽然在局部，企业自身通过自己的财务软件管理，取得了一定的效果，但从丽珠集团整体管理而言，比较混乱。

从丽珠集团开始改制期起，受管理提升需求的影响，丽珠信息化开始大集中式发展。

2002年开始进行公司ERP系统的建设工作。

2005年健康元正式并购丽珠集团后，丽珠开始了更大手笔的信息化建设工作。“首先，我就跟公司领导提出来，在财务方面肯定要集中统一，要用一种平台去运作。”董经理介绍：在这一过程中，丽珠大规模的全部迁到用友平台上，其他平台的财务软件全部停用。

2007年，在经过一次系统升级，丽珠集团将所有的财务账套大集中，全部集中到集团总部。从安全性、数据的及时性、稳定性等方面大大提升。在以往丽珠集团旗下几家企业，家家都有独立的账号，进行独立的财务管理。不利于资金的有效利用，造成资金沉积，而且安全性也非常差。在统一到大的平台后，集团总部才真正做到了安心、放心。

“体制变革之后，丽珠集团领导决心非常大，全部把那些零乱的软件全部拆掉，把另外一种模式进行转变。原来我们自主开发为主，全部转为合作，跟外边真正的软件商，作为一些先进理念的软件引进，就不再主张自我开发这条路。”

经过十数年的历程，丽珠逐渐建立了自己的信息化金字塔。“我们自称为丽珠金字塔。”

第一层属信息层，就是基础信息的管理。第二层是分析层，包括用BI等工具，进行财务分析、销售分析，也可能以后等生产数据完善后，做生产分析、质量分析。在第一、第二层的基础上，是丽珠信息化的第三层，预测层，属于这种数据挖掘之后，进行一些预测管理。

现在丽珠集团信息化系统分为四大系统，知识管理系统；用友的ERP系统；还有丽珠自己开发的营销系统；此外加上目前正在实施应用的商业智能（BI系统）。四大系统基本上涵盖所有的集团总部和各个下属企业的应用。

采购、库存、计划的变革

2002年开始进行公司ERP系统的建设工作。从采购、库存和计划角度进行了变革。

最早丽珠集团使用的是财务中的采购模块、仓库的管理模块、存库核算模块。引用ERP应用后，首先对物料管理是一场革命。

最大的便利是信息共享。以前丽珠的物料库存有多少？计划采购员要买多少？都得打电话到仓管员那里去问，然后再计算。系统上线后，各个经理根据自身全线可以直接在系统里面共享，查得到，可以很快算出来物料数据，以支持销售和生产端需求。

此外，数据延伸性提高，这是医药行业特别强调的。医药强制执行GMP规则，对药品的数据改动有非常严格的要求。

“GMP”是英文Good Manufacturing Practice 的缩写，中文的意思是「良好作业规范」，或是「优良制造标准」，是一种特别注重制造过程中产品质量与卫生安全的自主性管理制度。它是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准，要求企业从原料、人员、设施设备、生产过程、包装运输、质量控制等方面按国家有关法规达到卫生质量要求，形成一套可操作的作业规范帮助企业改善企业卫生环境，及时发现生产过程中存在的问题，加以改善。

在没有系统的情况下，进行药品的各种数据标注，只能手工凭证。容易被改动，不够严格。所以可以看到，目前几乎所有具备一定规模的制药企业都在通过ERP系统来管理，其中很重要的是GMP这个国家规定。

此外，丽珠集团ERP通过整合产业链上的信息流，缩短了供货时间，

2003年之前，丽珠集团使用一家企业提供的BOM工具来进行物料需求计算，即：把药品工艺处方全部输到BOM里，软件自动计算所有的物料需要数量。但这套系统非常简单，而且是不灵活的，由于库存和生产流程中可能出现次品率变化，物料等需求实际是不断随这些指标而变化的，之前独立而简单的BOM系统，计算出的数据，具有很大的波动性，实际是计划指定意义大为损耗。

在与用友共同建设完成ERP生产模块后，各种数据的可操作性大大加强。

ERP系统带来的，还有一个很好的功能，能很好地吻合医药行业特别要求，药品以及原料都是具有保质期，或者是有效期的。

“丽珠集团物料有一两千种，每种物料它的有效期都显示在它的包装上，如果我们靠人为的去看，我这种包装有没有过有效期，因为过有效期的物料不能投入使用的，那我们如果都靠人来去，今天看那个明天看那个，到了有效期都不知道。”现在通过丽珠系统的功能和模块，显示什么东西的物料，保质期什么时候到了，控制起来很方便。

销售管理平台：为企业管理者决策服务

在未完成系统大集中的情况下，销售是一个模块，库存一个模块，财务一个模块,销售的是销售，库存有一个库存账，定账的信息都不共享的。这中间会导致我们在工作的效率低，工作的质量大打折扣。

上完以后解决一个信息共享问题以后，对我们销售量，还有效率特别提高很大。所以就总的管理水平，有很大的提高。

ERP销售平台的应用，实现了产供销一体化的应用。

例如客户信誉监控，应用ERP系统之后，会帮助我们自动控制客户信誉度，一旦供货超过客户信誉度，系统会自动提示，对于销售管理者，可以参考确实究竟发货，还是不发货。

物流方面，药品要根据不同批号、货号、销售区域进行管理。一旦销售开单就要确定有相对应的货提供，并能够顺利交付给客户。

两年来，丽珠在营销改革上逐步向管理产供销一体的路上转型。

从管理层上面来讲，丽珠要管到终端，终端的业绩在丽珠的数据库中可以直接查询到。以前销售分散在很多分/子公司，现在从集团管理的角度，要将这些资源整合起来，之后细化管理。

以前通常财务人员是按费用率的额度，在相应的规定来进行审批、报销，而后通过使用ERP，可以按预算额度，并结合销售情况做总额控制或项目控制。不仅如此，ERP还可以按实际比例设定，例如会务费，是无法确定的，需按实际情况而定。此外，目前系统中的短信平台功能，对丽珠的帮助也非常大。

“费用一报销，马上就会通过短信平台发给你。”因为销售员每天都在外边，人员流动大，费用控制肯定也很关键。经常会发生费用已经报了，人却离开了。目前丽珠销售ERP系统，可以实现网上汇款，汇款以后可以直接报销。

财务管理：从事后分析到事前预警

借助用友ERP,丽珠集团实现的从预算到实际开销的整合财务管理体系。

首先是财务预算模块，已经优越与以前的手工操作活报表处理。丽珠对于预算控制都十分严格，如果实际开销一旦超过预算，系统本身就会预警。XX药厂最先推出这个模块，延伸到集团都在使用此模块。

ERP的不断升级，实现了质量管理系统、生产管理系统与整个财务系统对接。

丽珠的预算控制首先是在年初根据集团制定的预算要求对集团下的其他各个企业核定，并根据情况核定相应的费用，针对这些费用再按部门、费用科目录入到ERP系统中，方便日后日常开销中费用的审批，在这个预算控制模块中，如果实际消耗超出预算，系统就会自动报警，当超标部分审核无法通过的时候，企业的成本控制也就做到了。这就是这个ERP系统预算部分优越与以前的预算控制部分，通常以前只能是先斩后奏，实际开销已经超标并成为事实，而通过报表报到财务的时候，成本已经增高，无法控制。所以预算分析系统是丽珠在财务管理中最受益的一个模块。

而用友智能UFO报表也为丽珠提供了高效和准确的工作效能。由于丽珠药厂的品规多达百余种，涉及9条产品线，这样的情况下，如果不借助UFO，而是通过手工录入，将会出现高误差高工作量的现象，从而影响整个集团的工作效率。并且制药车间、核算中心、反馈中心需要的报表，只要通过设定格式，都可以用系统转化为UFO，之后再去报账、取数以及总账细节操作，UFO还可以自定义转账，同时也可以来回导出数据。

丽珠逐步收购了一些工厂，行程现在的多功能、多组织，导致其对财务管理的需求越来越高。通过使用财务管理系统，丽珠加强了对二级公司的管理，并可以有效的整合数据，提供集团使用。

ERP的财务管理系统也对资金做有效的核定和管理。只要通过系统设定，就可以实现资金现金流的流向管理和核定。而执行的工作只需要财务总监对数据在系统内做整合即可。而丽珠认为，财务管理的模式同样可以广泛的用于其他的管理模块。

访谈：ERP助力丽珠转型

记者：医药行业在国内的营销属于那种类型？丽珠在大环境下如何发展？

安宁：医药行业在国内是营销驱动型，在国外是研发驱动型。医药行业不能走中国制造的老路，要走中国创造。对于丽珠而言，必须要转到研发驱动。

从04年，05年，丽珠慢慢从营销驱动转为研发驱动，说起来容易，做起来比较难。研发一个药，没有十年八年不可能研发出来，这是客观的在里面。

以前也是慢慢摸，现在思路比较清晰。就是研发一定要做，但是针对不同的领域，做不同的侧重。比如说中药、植物药，我们更多的是原创，要研究。从基础研究做起，这是老祖宗给的，很多地道的药材是中国自己的，老外没有，你也不可能去学习别人。

丽珠06年研发人员是四十多人，2008是六十多人，研发一直在做。正在研发的项目有十几个。朱保国是两边的董事长，健康元的董事长，也是丽珠的董事长，他没有兼任健康元的总裁，他兼任丽珠的总裁，这里面分量还是不一样，他会知道哪边会重要。这个是不言而喻的。

丽珠要转成研发驱动，不代表销售不重要。再好的东西，也得通过销售卖出去。国外的销售也很重要。

记者：ERP系统在整个节流的过程中，这个系统起到了多大的作用？

安宁：一是帮助分析，把数据拿出来分析一下，使得我们看得非常清楚。第二个让各个部门透明，有助于互相监督。我们的预算，包括工人都可以看到的。部门经理也可以看到别人大概是多少费用。

第三，有了这个系统可以更好地让我们集中权限。如果全靠纸面，效率非常低。权限是集中了，但是效率非常低，包括异地的一些公司，我做什么东西，花一笔钱，销效率奇低了。有了系统，这个问题就解决了，基本上没有空间的感觉了。不管外地，还是哪里的，就按正常的走，走流程走到我们这来。如果不同意，我会提我的看法，跟楼上楼下没区别。

第四，生产工厂方面可以相互控制。以前我知道这个部门要求做什么，现在我可以知道下一个环节。

系统可以让我们增加交流。

记者：谈谈供应商的选择？与用友的合作感受？

安宁：用友在我们企业发展过程当中跟上我们的发展步伐，我们基本上每次提什么，用友都可以响应；用友是一个很好的助手，通过ERP，帮助我们实现管理营销。

(本文不涉密)
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