BPM从选型到实施的全过程

BPM选型不是做学问，选型的过程中没有必要过多地从技术上追求产品的完美;而应该关注具备快速实施应用能力，并满足目前和未来业务需求的BPM产品。

公司是国内某民营制药企业，在过去几年中，公司的信息化建设从白纸起步，先是因为内部管理的需要实施了财务管理软件，不久又使用了CRM（客户关系管理）系统。虽然花了不少钱，但带来的效益让管理层看到了信息化的重要性。

后来，随着公司业务的快速发展，QZ在其他地方设立了工厂和销售办事处。然而，业务流程的审批等仍然采用原来仅限于同一层办公楼的方法。地域的限制，造成沟通不及时，严重影响了审批的速度，由此造成不少订单流失。

流程管理的问题日益凸现，公司于是成立了由财务总监负责，战略发展部经理、销售经理和IT经理组成的BPM（业务流程管理）选型项目小组，希望一方面解决Q公司目前的流程问题，同时也为今后实施ERP等其他应用系统打下基础。

那么，什么才是合适的BPM产品呢？从不同视角代表着管理、支持、维护与使用BPM的每一个项目小组成员，站在不同的位置，从不同的角度，产生了不同的要求。

各怀心思 

 对于作为项目组负责人的财务总监来说，项目能否成功是他最关心的问题。俗话说，三分软件，七分实施。选型并不仅仅是选择一个好的BPM产品，更重要的是，在BPM厂商的顾问指导下BPM产品能否在Q公司顺利地成功实施与应用。同时，BPM厂商能否有方法和能力支持Q公司的BPM团队独立开展工作，包括开发新流程、变更现有流程以及维护流程。

战略发展部经理也在想，根据公司未来一年的计划，企业规模将会在现有的基础之上不断扩大，BPM系统中已经部署的关键业务流程，是否能够适应因规模扩大所造成的组织结构、业务规则与逻辑等一系列变化呢？

做应用软件的销售人员有一个共识，“IT说好的项目，老板不一定同意上；但IT说不好，老板一定不会同意上”。这提醒销售人员在销售时不要和IT人员走得太近，但千万不要得罪了IT人员；从另一个角度来说，IT人员对于IT应用项目至少要从技术上把好关。

IT经理自然会根据IT部门的职责来考虑BPM产品的选型。IT部门要负责BPM软件的维护、流程开发以及管理工作。稳定性将直接影响BPM系统能否正常使用，也影响着系统管理员的繁忙程度；而流程开发工程师面对传统的流程开发时，需要大量的编码。一旦流程变更时，一切得从头开始。因此，IT经理希望选择一个既稳定，又简单易用、不需要大量代码开发，并且当流程发生变更时，只需要使用拖拉的方式就可以实现的系统。

作为公司内优先享受信息化便利的销售部门，在使用CRM系统之后，一方面方便了对客户的开发、管理和跟踪，同时由此造成大量重复工作，既要在CRM中操作，还要因其他部门工作需要而手工操作，也让一些本来简单的流程更加复杂化了。

销售经理对于软件应用有一些认识，他最关心的是新的BPM系统能不能实现销售人员的出差报销、销售订单的自动化评审、销售订单异地审批并自动通知生产部门安排生产等功能，并简化目前正在进行的流程。

成功的选型是BPM项目迈向成功的第一步，选择BPM厂商其实就是选择长期的合作伙伴。综合四位项目小组成员的意见，他们关心的无非是BPM厂商、BPM产品、实施顾问的水平以及售后服务等问题。因此，在进行BPM选型的时候，应该重点从BPM厂商、BPM产品、实施顾问团队以及持续的售后服务等四个方面进行考察。

专业带来信任 

不同的BPM提供商对于不同的BPM客户和不同的BPM项目采取的态度，以及实施的方法是不完全一致的。成长型的不知名公司看到项目有利可图，就会集中优势兵力解决BPM的上线，至于项目完成后，这样的公司能活多久，很难估计。如果不能活多久又如何帮Q公司活得更久呢？

成熟专业的BPM厂商无论是在调配公司资源，还是响应客户的要求方面，都有一套完善的方法。构建企业的流程管理平台实际上涉及到企业流程的管理，所以实施这样一个管理项目必须考虑项目的实施风险，而成熟的实施方法论和流程管理方法是降低项目实施风险，为保证成功构建流程管理平台提供了有效方法和理论指导。

规划周全、妥善管理的项目，不仅能提升效益，更能改善企业整体运作，不仅能满足广泛的部署项目，也非常适合少量、局部性的流程部署，BPM项目实施不仅仅只是一套IT应用系统的部署，而是需要业务部门，包括企业高层支持及参与的项目。

例如某BPM领域领导厂商提供的BPM实施方法论，在这套BPM项目将会方法论中，不仅涉及BPM战略的制定、流程实施优先级的选择、解决方案的架构、流程实施及部署以及整个过程的项目管理。不仅从战略层面关注到BPM的规划，同时也从操作层面把握流程的细节的控制，真正为保证BPM项目快速有效实施应用提供科学的理论指导。

当然，Q公司的项目团队并没有完全依据BPM厂商的自吹自擂。不仅仅听公司的介绍和宣传，在适当的时候考查BPM厂商的成功客户，这是项目团队在选型过程中最重要的一个环节和步骤。一方面可以了解BPM系统在其他公司的应用情况，同时也能很容易知道BPM厂商更加全面的信息。

易“变”的产品 

什么是灵活的BPM产品？对于Q公司的BPM项目小组来说，不仅要像IT经理考虑的那样，一方面能够稳定运行、具有开发流程代码不多的快速流程自动化特性；同时也需要像销售经理期望的那样，如图3所示，实现跨平台应用并将CRM、财务管理等系统形成一个统一的整体,达到整合企业应用的目的。

其次，还要能够解决战略发展部经理的困惑，当组织结构、业务规则和逻辑因为企业的扩张而改变时，不需要重新部署和实施已经在应用的关键流程，而只是调整，也就是BPM产品的随需应变的能力。

不确定性是流程最本质的一个特点。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的流程一般都是贯穿于企业的系统之中的，通过流程加强系统与企业中的个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整，以便满足新的客户和业务环境的要求。对于开发人员来说，流程的这种改变并不像他们改变数据库查询条件那么简单。

BPM系统是否能够快速调整并适应企业的发展，是企业选择BPM时需要考虑的重要因素。只有具有自适应能力的BPM产品才能从投资角度为企业带来真正的投资回报。

实践是检验真理的最好标准。每一个BPM提供商都会从不同的视角来介绍他们的BPM产品如何功能丰富和完善。选择目前公司表现最突出、运行效率最低的流程，同时考虑在人员出差、换部门甚至离职的情形下，BPM如何处理与应对种种可能出现的情况。

选好“驾驶员” 

一辆豪华轿车，即使有再详尽的操作指南，如果没有优秀的驾驶员和经验丰富的保养师按照操作指南进行熟练地操作和细心地保养，也很难将其真正价值表现出来。

合适的BPM产品也一样，除了要有科学的实施方法论作为项目实施的指导外，更需要能够配合BPM产品的专业顾问团队。

有一家全球领先的轮胎供应商，在进行BPM选型时非常谨慎，而被选定的供应商也很重视，在售前阶段派出强大的阵容，还邀请了几位国外的专家参。然而在项目实施后，进驻的实施团队竟然对该BPM产品不熟悉，最后导致项目失败。

在第二次选型时，该公司的项目负责人吸取了教训，重点关注项目实施团队，进行资历审阅，对重要项目团队成员甚至要求面试，最后还让服务提供商在合同中明确承诺项目团队成员的素质。

优秀的专业顾问团队需要具备以下的能力和经验。

◆ 深刻理解配套的BPM实施方法论，熟练掌握针对不同客户不同的项目进行裁减，达到最符合项目的实际情况。在项目实施过程中融会贯通BPM实施方法论的思想、工具及方法，更加重要的是能够在项目不同阶段把相应的工具和方法转移给企业的内部团队，这样有利于企业内部建立可持续发展的BPM团队，以支撑企业未来其它流程部署实施的目标。

◆ 团队包括具有行业经验的顾问，企业实施BPM很重要的一个环节是流程梳理，流程梳理的目的一方面是理清企业流程现状，及时分析存在的问题。在流程优化和改进方面需要具有行业经验的顾问提供行业的流程管理经验，制定出优化后的流程。

◆ 熟练掌握BPM产品，很多潜在客户在选型的时候往往忽略这一点，先入为主地认为既然是该公司的产品，那么他们一定非常熟悉自己产品。其实不一定总是如此。

后续支援 

Q公司如何打造自己的BPM项目团队呢？一方面需要项目团队成员在项目实施的过程中跟顾问团队学习掌握相关的知识和技能；另一方面需要BPM厂商提供持续完善的售后服务。

要做到持续完善的售后服务，一方面当软件出现漏洞后完善补丁或者系统升级后的BPM升级，确保系统的稳定运行；另一个非常关键的因素是BPM系统对职责分配的支持能力，满足企业组建一个BPM团队，项目组成员应该具备各种各样的能力，包括IT开发人员、业务分析员和业务管理人员的BPM团队。而且一旦人员到位，到底确认谁对流程的哪些方面的贯彻实施和变革负责，就应该成为一个纯粹的商业决策，取决于资源和目标，而不应该受到技术的限制。

如果企业关注端到端的流程管理，那么BPM应用就不仅仅只是IT部门的应用，而应该提供包括业务部门、IT部门不同角色共同参与的工具。

曾经是东北财经大学博士生导师的大连市长夏德仁教授在一次电视访谈中，被主持人问到职业转变的体会，他说，做学术更多的时候是追求理想中的完美，而做市长更多的时候是快速地找到适合有效的解决问题的方法。

BPM选型不是做学问，选型的过程中没有必要过多地从技术上追求产品的完美;BPM的选型是选择适合有效的BPM解决方案。因此，选型的过程中，应该更多地关注具备快速实施应用能力并满足目前和未来业务需求的BPM产品。

就像广告语“不选贵的，只选对的”说的一样，合适才是最好的选择。

(本文不涉密)
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