历时1年终上线的联想ERP系统带来的思考

联想集团的ERP项目启动于1998年11月，经过项目动员、项目实施、项目验收、项目总结几个艰苦的阶段，集团信息总结王晓岩得以脱颖而出，成为ERP项目执行者的典范。为贯彻联想集团实现全面信息化管理奠定了基础，使其在中国电脑界的龙头地位得到进一步巩固，成为联想集团发展的重要里程碑。

全员动员参与

为推动联想集团ERP项目的实施，集团领导进行六全员动员，高度强调ERP项目对发展的重要意义，要求全力投入到项目之中，配合软件公司和顾问公司实施ERP项目。公司召开了三大会议：

1、ERP项目实施启动会

1998年11月9日，经过数月紧张的调查、探讨、分析和评估，ERP项目实施启动会在联想集团总部楼六楼大会议室正式召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。会议由联想企划办常务副主任朱立南主持，来自联想、SAP和德勤三方的高层领导及项目实施人员参加了此次会议。会上，SAP中国区总经理刘兴渝代表大中国区总经理Klaus Zimmer对本项目作出了郑重承诺，集团公司李勤副总裁也作了重要发言，进一步重申了实施ERP的重要意义，代表执委会表示了决心与信心，同时对项目实施队伍、各子公司、职能部门与合作方提出了希望与要求。

2、 ERP项目誓师大会

1998年11月23日，在海淀工人俱乐部召开了隆重的实施ERP誓师大会，执委会柳传之总裁、李勤副总裁、郭为副总裁以及在京子公司及总部经理以上干部近700人参加了会议。柳传志总裁、李勤副总裁总在会上作了重要讲话，各子公司代表也对ERP的实施做出了正式承诺。本次大会全面调动了集团的中高层干部，成为将ERP变革管理推广至全员的号角。会上同时介绍了项目的实施范围、工作计划、实施队伍组织结构以及职责分工，并宣布了考核与奖励办法。

3、 ERP项目新闻发布会

1998年11月24日上午，在中国大饭店，联想、SAP、德勤三方联名举行了"联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式"，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，从而表明了联想"只能成功，不能失败"的坚定决心。

11月9日至11月18日，项目实施队伍对联想的背景、组织结构及业务策略、主要流程(包括财务会计与管理会计、采购与物料管理、销售与分销)以及技术基础设施的现状等内容进行了面谈。其后，咨询顾问会同联想实施队伍核心小组对面谈资料进行了消化吸收，并就一些问题专门与子公司有关业务人员进行座谈研讨。在此基础上于12月8日提交了第一阶段的工作报告，即第一阶段交付成果。

第一阶段的交付成果对项目的实施目标与范围、实施方法与策略、工作计划以及SAP系统组织结构、主要业务流程差异分析、培训策略与变革管理等内容做出了正式建议。

艰苦的攻坚战

1998年12月29日上午，ERP项目第一阶段工作汇报会在总部楼五楼会议室召开，会议由项目总监朱立南主持，项目副总监龚国兴和总监办主任唐旭东分别就项目第一阶段的工作成果报告中的关键内容和项目管理的基本情况向执委会领导进行了全面汇报。

第一阶段的项目实施取得了一定的成绩，但也同时暴露了一些问题。由于集团业务遍布全国，产品线庞大，结构复杂，加之我们对项目工作经验不足，咨询顾问对联想了解不深，双方在工作方式、思维模式、企业文化等方面有较大的差距，给项目的管理和推进带来了较大的困难。李总代表执委会指出，ERP项目是集团生死攸关的大事，要坚决对出现的问题一个不漏地解决，执委会和BPR小组均要加大投入，与此同时，在全面推进项目实施的同时，还要重点考虑老系统的使用和维护，保证集团业务的正常有序。

负责项目实施的团队感觉到实施任务的艰巨性，需要以更科学、严谨的态度来对待项目，也意识到需要协调更多方面的关系，才能保证项目的顺利进行。为增加业务部门的投入，1999年4月初，确定由王晓岩接替朱立南担任项目总监，投入50%以上的时间，增加对项目的推进力度，标志着项目由原来的IT人员为主导向业务部门驱动转化。

王晓岩担起了项目总监的重任，进行了一系列的变革，克服更多的困难之后，使项目得以朝正确的方向前进。

■ 项目商务危机

1999年1月，由于德勤和SAP双方在付款条件方面未达成一致意见，双方自联想项目开始以来一直未曾正式签定合同，导致项目的实施无法如期推进。

为稳定与咨询公司间的合作，联想集团于1999年1月5日召集三方高层领导会谈，旨在敦促德勤与SAP之间尽快签约。联想出于顺利推进项目的考虑，同意修改合同，但要求咨询方必须保证资源的投入，三方约定指定专人进行会谈，但其后因为种种原因，商务会谈一拖再拖，项目经理Albert辞职，德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止联想使用其标准模板IndustryPrint，使项目陷入僵局。1月26日，咨询顾问撤离联想，项目处于停滞状态达半个月之久。

1999年3月31日，TeamSAP与联想实施小组共同提交了目标确定阶段交付成果，主要阐述了基于联想集团管理需求，德勤公司的高科技行业模板IndustryPrint及SAP R/3系统而确定的初步联想业务模板，初步系统组织结构设计以及R/3系统基础架构及安全性设计。该报告旨在向联想集团高层领导提供对业务管理模式在未来R/3系统中实现及由此引起的变化进行决策的参考依据。根据FastTrack实施方法，目标确定阶段所设计的初步组织架构及业务模板将作为流程设计阶段的基础并在流程设计接进一步通过详细业务流程定义得到完善。

■ 化解危机的改革与决策

王晓岩在上任后进行了大刀阔斧的改革：由业务部门关键用户代表出任功能小组组长;并成立项目管理组，支持项目管理工作;为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理;与高层召开多次会议，通报ERP项目进展，讲解SAP系统知识，呼吁高层投入和业务部门全力投入，使原来的IT人员为主导转化为业务部门驱动;建立项目组的各种规范制度和考核激励措施。同时，项目也得到了执委会和企划办领导的进一步重视，集团领导宣布，如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

为理顺沟通渠道，快速决策，由ERP项目组牵头，从99年5月11日至5月25日召开了6次BPR决策会，讨论并决策项目中的重大问题，对项目的进展起到了很大的促进作用。会议回顾了项目前两阶段的主要工作，并重申了项目对集团业务和未来发展的重要性。项目总监王晓岩对新的项目组织架构、人员安排、重新设定的项目目标及近期工作进行了全面介绍。

新的组织结构中取消了原来的项目总监办公室，成立了由项目核心任务组成的协调办公室。除原有的FI/CO、SD、MM和Basis小组，成立变革管理小组，由来自业务部门的主要负责人担任各组组长，并指定LCS、LTL和LAS的项目接口人。

联想集团的信息化不是简单地应用ERP系统，首先进行的是流程设计，从工作优化上来业务与信息化的关系。流程设计阶段从1999年4月1日开始到6月21日结束，共经历了三个周期。首先，项目组通过与业务部门代表的研讨，并结合联想实际和德勤公司的高科技行业模IndustryPrint，确定联想需要的流程与自流成，形成了联想未来的洋流程蓝图LegendPrint;其次，项目组进行了必要的调整;第三，进一步细化与优化联想业务流程蓝图，并撰写业务活动描述文档、进行角色的定义，同时，初步指定了系统接口策略、报表和数据概念设计、系统增强功能设计，并进行了一些专题讨论。主要交付成果包括：1、组织结构。2、流程与子流程图(FICO共15个;MM共16个;PP共4个;SD共14个)。3、子流程描述。4、业务活动描述。5、角色定义。6、相关策略。

从下面这些项目实施的里程碑中，我们能够感觉到联想集团信息化所经历的一个又一个台阶：

1、系统配置阶段Kick-off会

1999年6月28日上午，系统配置阶段Kick-off会在攻关楼六楼大会议室召开。项目总监王晓岩、副总监龚国兴、顾问总监刘建以及项目组全体成员、子公司/业务部门代表约70人参加了会议。

会上，项目副总监龚国兴代表项目组做上一阶段的总结，肯定了成绩，也谈了教训与不足，主要是人力资源投入、队伍建设以及方法、范围的掌握、工作的规范性等存在一定差距;顾问总监刘建介绍了系统配置阶段的计划和工作安排及配置阶段的主要工作，项目计划再次调整，系统配置阶段由原来的5月16日-6月30日调整为6月28-9月10日，而最终的测试与交付阶段由原来的7月1日-9月15日调整为9月13日-10月1日。

企划办朱立南代表决策委员会到会并发表了重要讲话，肯定了项目组在极其困难的情况下取得的显著成果，勉励大家克服困难、以高昂的斗志和责任心，争取圆满完成各项任务。

2、系统配置阶段交付成果

1999年9月中旬，项目组基本完成了To-Be流程的系统配置和流程各业务模块的单元测试，并陆续提交了编写单元测试文档(BAS)及修改流程说明文档。

3、测试与交付阶段Kick-off会

1999年9月21日，项目最后一个阶段--测试与交付阶段Kick-off会在总部楼六层大会议室召开。会议总结了系统配置阶段的工作，并介绍了测试与交付阶段的工作内容。同时，项目总监王晓岩宣布了新的项目组组织结构和人员安排，并调整了项目总体计划。

项目由原来的以模块划分的纵向组转变为以功能划分的六个横向组：系统实现组、数据准备组、培训宣传组、开发组、Basis组和Internet组，分别由项目管理组成员担任组长。

会议同时明确了第五阶段工作的指导思想：以元月4日，ERP系统第一波成功上线为总体目标，以本阶段的整体计划为指导，在明确职责与分工的同时，强调沟通与协作。要求项目组全体成员要有强烈的对目标和责任负责的责任感与使命感。

4、ERP项目汇报会

1999年9月27日、28日、29日及10月15日，ERP项目组分别向LCS、LAS、LTL和执委会做了项目工作汇报，回顾了流程设计和系统配置阶段的工作，同时在明确项目最终实施上线的总体计划的基础上，重点介绍了项目最后一个阶段--测试与交付阶段的各项工作内容及方法和对子公司的要求。会议收效显著，项目得到了集团和子公司高层领导的高度重视，业务部门增派大量业务人员参加项目组进行集成测试工作，并进一步加强了子公司ERP队伍的建设和各项制度的完善。

5、执委会关于ERP系统上线及其准备工作扩大会议

1999年11月30日，在总部楼602会议室里间召开了由柳总亲自主持的执委会关于ERP系统上线及其准备工作扩大会议，执委会及企划办领导，集团财务部和各子公司ERP负责人及相关领导参加了本次会议。

会上，柳总进一步阐述了ERP项目有关决策问题的背景和意义，并再次明确了ERP项目只能成功，不能失败。

ERP项目组项目总监王晓岩从项目所设计的业务、项目实施的过程及存在的问题、系统上线的必要条件、系统上线方案的建议以及上线的组织保证建议五个方面对项目实施的进展和有关问题进行了汇报，同时指出，ERP项目的实施绝不同以往的MIS系统的实施，它应以业务部门为主进行推进和实施。

会议还进行了财务部和各子公司的分组讨论，分别明确了系统上线并行的最终时间--2000年1月5日、并行策略及组织保障。李总亲自挂帅ERP项目，在会上进行了ERP线及其准备工作的部署。会议约定了由李总召集的每周一次的由各子公司/业务部门高层领导组成的ERP项目核心领导小组每周一次的例会及例会内容。

迈出扎实的脚步

任何项目的成功有正确的项目管理手段都还不足够，坚定不移地推进、一步一个脚印的进步才最终能够达成目标，信息化项目的复杂性更要求全员配合、科学安排，项目实施过程更包含着许多学习的过程、组织变革的过程，经过完整的信息化项目实施之后，企业应该有新的感觉，有跟上时代步伐的感觉，有获得了新的竞争力的感觉。

ERP项目组项目总监王晓岩从项目所设计的业务、项目实施的过程及存在的问题、系统上线的必要条件、系统上线方案的建议以及上线的组织保证建议五个方面对项目实施的进展和有关问题进行了汇报，同时指出，ERP项目的实施绝不同以往的MIS系统的实施，它应以业务部门为主进行推进和实施。

会议还进行了财务部和各子公司的分组讨论，分别明确了系统上线并行的最终时间--2000年1月5日、并行策略及组织保障。李总亲自挂帅ERP项目，在会上进行了ERP线及其准备工作的部署。会议约定了由李总召集的每周一次的由各子公司/业务部门高层领导组成的ERP项目核心领导小组每周一次的例会及例会内容。

会议全面调动了各子公司/业务部门的主动性和积极性，使整个集团从上至下真正地全面投入到项目中来，有力地推动了项目最后一段时期的推进工作。

成功鼓舞下的思考

2000年1月5日，联想ERP系统正式上线并行。5日早9：00，李总、企划办朱总、ERP项目总监王晓岩及项目组其它核心人员在所南楼机房进行了简短的ERP上线并行切换仪式。李总重申了ERP系统对于联想集团未来发展的重要性，并肯定了项目组一年多的辛勤工作和取得的突出成绩。

从1月5日--31日，新老系统将并行使用一个月，用以进一步检测新系统，并使用户在实战中进一步熟悉新系统。2月14日，新系统作为联想新的业务运作平台独立使用。联想集团ERP项目的成功，为这个团队积累了宝贵的经验，王晓岩更成为全国著名的CIO。更多信息化项目将成为联想集团获得新竞争优势的有力武器，未来更强力的迎接和拥抱着这个中国IT界的巨人。

联想集团ERP项目协调办公室在ERP项目成功上线后，对项目实施过程进行了认真总结，一些宝贵的经验值得大家学习：

1、ERP项目核心领导小组周例会

从1999年12月7日开始，ERP项目核心领导小组召开每周例会，由ERP项目组总结前期工作，并进行下阶段项目工作部署;由集团财务部和各子公司ERP负责人汇报本部门/子公司ERP项目的进展情况和存在问题。会上对项目实施过程中出现的重大问题进行讨论和决策，大大促进了有关问题的全面解决和项目的如期推进。

2、用户培训策略的适时调整

ERP系统用户培训从1999年10月18日起到12月30日结束。期间经历了两个阶段，第一阶段为R/3系统基础知识、概念和基本操作培训，其目的是使用户掌握R/3系统的基本概念，了解基本操作方法和界面;第二阶段为最终用户业务操作培训，目的是使最终用户熟练掌握系统的操作，完成各种业务的操作处理。

为保证各阶段培训的效果，项目组采取了不同的培训策略和方法，第一阶段培训的内容基本上是共性的，由项目组统一组织三家子公司和财务部培训;第二阶段培训的内容，由于各家子公司的业务的差异性，因此要求培训要更具针对性，为保证培训的效果，项目组适时地调整了培训策略，由各用户单位根据自身的业务特点，分别组织本单位的培训工作，项目组统一制定培训的进度、培训考核的方法与标准。

通过由第一阶段项目组主导型的培训策略，转变为第二阶段用户单位主导型的培训策略，一方面使各业务单位转变了自身的角色，使用户培训工作，纳入了各单位ERP上线准备的一项重要工作;另一方面，针对不同子公司的业务特点，分别编写培训教材、分别授课，提高了培训的针对性和培训的效果。用户培训策略的适时调整对新系统上线准备工作起到了积极的作用。

3、通过三轮集成测试，为ERP上线打下坚实基础

从1999年10月8日至12月3日分三个阶段进行了进行集成测试，10月8日-10月27日为第一阶段，此阶段按MM、SD、FICO、PP、HR模块进行了集成测试，对前期单元测试中遗留的问题进行了继续测试;11月1日-11月19日为第二阶段，此阶段将子公司和集团财务和人力资源分成5个小组将采购、销售、库管、财务等业务连接起来进行了大流程测试;11月22日至12月3日为第三阶段，在大流程测试中加进权限、接口、报表的测试。通过集成测试，验证、修改、完善了系统配置，确保了子公司和集团财务等部门业务在系统中的实现;完善了前期的流程图、活动描述、BAS等文档，并完成了集成测试文档;完成了角色权限的设计和系统配置;完成了接口程序的测试。

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