供应链管理下的业务流程再造策略分析

20世纪90年代以来，全球化信息网络和市场不断形成，技术变革日新月异，顾客需求日趋多样化和个性化。为了充分利用外部资源快速响应市场的需求，产生了供应链管理这一新的经营和运作模式。在供应链管理模式中，企业与企业之间不再是单一的传统竞争关系，而是建立起企业和供应商以及用户之间的伙伴式的合作关系，最终达到“双赢”或“多赢”的目的。

一、供应链管理与业务流程再造

1.供应链管理

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料到中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的过程中，将供应商、制造商、分销商，零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。那么供应链管理(SCM)就是围绕供应商与需求商之间的物流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。它是一种全新的管理策略，把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作，通过供应链管理提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

2.业务流程再造

美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士最早提出业务流程再造(BPR)，并将它引人到西方企业管理领域的。1993年哈默与钱匹《企业再造》一书的出版掀起了流程再造的热潮。本文认为业务流程再造是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化目的的一种管理活动。它包含以下几个内涵:(1)BPR是一项战略性的企业重构系统工程。企业实施BPR是为了满足长远的战略规划需要，是对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的过程。(2)BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程。市场或顾客需求，是企业一切活动的目标和中心。业务流程再造就是要改造组织结构，使高层管理者与员工、顾客之间的距离缩短，更好地获取顾客的意见和需求，及时调整经营决策，以提高顾客满意度。(3)BPR成功的关键是要实现技术和人的有机结合。BPR的核心任务是要将技术和人有效运作在业务流程的再设计与重构中，从而推进企业组织的技术性和社会性发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。

二、供应链管理下的企业流程再造策略分析

供应链管理模式下的业务流程再造是指以供应链管理思想为指导，对供应链中的业务流程进行分解、整合、重新设计的过程。再造的目的是为了在定价、服务、定制、革新、速度和多样性等方面为顾客创造更多的价值，赢得竞争优势。

(一)从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析法来看，企业应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个企业来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。企业业务流程再造必须从价值链分析人手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程外包。

(二)加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象(客户)看来，越简便越好。为此，企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。(1)将分开、重复的多道工序进行合并。(2)减少不必要的审查环节。可以推行一级审批制，将过去的层层审核，变为“一级审批”。3)将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。一个完整的业务流程交给一个经理全权负责。(4)将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式。

(三)加强供应链中物流流程再造过程，借以打破企业边界的限制。物流在供应链管理中处于非常重要的位置，早期的物流是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。现代的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程和物资流通过程。物流是供应链中的一条主线，在供应链管理中发挥重要作用，物流流程不畅，会直接影响客户服务水平。供应链供需协调，实现无缝连接，应从物流流程再造开始。

(四)注重业务流程整合。企业实施供应链管理目的是要达到企业与企业以及企业内部各部门的协调发展。(1)合理运用信息技术，供应链管理模式下必须根据信息技术的能力确定新的作业流程，而不是将信息、技术镶嵌于原有的经营流程中。(2)业务流程标准化。一定水平的标准化是获得某种程度的连接性的必要条件，良好的连接性对于形成较为平滑的信息流、物流以及资金流是必不可少的。(3)明确职责。协调不仅意味着要把事情办好，而且适应明确在业务流程的动作和规划当中，各自所应负有的职责，勇于承担重要的职责。(4)业务流程的透明化。将企业的业务流程与客户和合作伙伴的相关流程协调一致的关键就在于允许这些组织中的相关人员，更多地了解彼此的需要，爱好以及对各种问题的看法，以实现业务流程透明化。

(五)应用标杆瞄准技术进行业务流程再造。所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高，国内企业应通过对不同方面企业间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现隐藏在不同企业和不同部门市场表现差异背后的关键因素。在借鉴的基础上，结合企业所在供应链的情况，实现业务流程再造后的跨越式发展。

(六)应用并行工程，延迟技术和模块化技术对流程进行合理化再造。

并行工程多用于产品的设计开发，是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。利用并行工程进行流程再造就是要在再造过程中同步产生文件说明，再造的各个活动并行交叉进行;器乐所有人员都要全面参与和协同工作，实现技术、资源和过程的统一。

延迟技术是企业在整个全产过程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求的差异化制作过程尽可能被延迟。根据供应链上产品差异性和被定制化水平，PT可分为生产延迟和物流延迟两类。生产延迟是推迟最终产成品的形成，它是在获知客户的精确要求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非委托状态，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模经济，等收到订单后，才从事产品的生产。物流延迟是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单时进行。

3.模块化用于质量管理，是指对于供应链管理下的企业来说，没有必要对各活动进行质量控制，而是根糖平等、独立的原则分配工作模块，实施质量协调。供应链思想和模块化策略改变了质量控制流程。供应链管理模式下的质量管理流程最重要的是取消了由于企业不信任而产生的业务流程，企业间以一体化的思想运营，通过企业的授权，零售商完全可以解决顾客投诉问题。

激烈的市场竞争，企业需要寻求取得竞争优势的新的管理思想，供应链管理通过直接面向客户的业务过程重组，明确企业的核心能力，建立供应链上的动态联盟，以实现整个供应链的工作绩效最优化。

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