神码战略转型:郭为从边缘回到中央

用了10年的时间，神州数码经历了一系列艰苦的战略转型，在业务、资本和文化层面都取得了突破，终于从产业的边缘回到了舞台的中央。

　　10年前从联想分拆之时，或许时任CEO的郭为自己也没想到可以把神州数码(以下简称“神码”)打造成一家可以与联想比肩的企业：总市值最高达到170亿港元，2009财年销售额突破500亿港元，净利润8.24亿港元。联想集团2009财年销售额为166亿美元，净利润为1.29亿美元。

　　在2007年MBO(管理层收购)之前，神码和郭为的名字已经很少被媒体所关注。虽然被打着联想的烙印，但当时神码的业务主体——分销业务面临诸多增长压力，也牵连着神码日渐边缘化。一向善于与媒体打交道的郭为，开始变得低调。尤其是2003年危机之后，郭为更是很少与媒体接触，神码也走上了埋头发展的道路。

　　在2011年神码成立10周年之际，再次出现在媒体面前的郭为显得意气风发。虽然在大多数人的印象里，神码仍然是“做分销的”，但事实上支撑神码在10年间收入增长超过5倍，净利润增长超过6倍的，除了分销更重要的却是不为大多数人所知的解决方案与IT服务业务。2009财年，IT服务营收虽然只有47亿元，但是却蕴藏着巨大的增长机会。在所有IT厂商都在高喊“向服务转型”的时候，神码已经在不知不觉之间走完了这一步，重新从产业的边缘回到了舞台的中央。这正是神码与郭为经历三次战略转型不断摸索到的出路。从2006年全面转型IT服务以来，郭为就认定这是将神码从边缘带向前沿的出路，2011年他将神码的第三个“五年计划”战略定为“智慧城市”——整合IT产品与服务，打造具有区域特色的“智慧城市”产业链。

　　事实上，神码已经拥有了扬州市政府这样的先期客户——在扬州发行市民卡，随后扬州、无锡等4个城市也先后启用。按照郭为的计划，如果到2015年——第3个五年计划完成时，神码如果能够提供2亿张卡，就意味着神码开始成为向整个社会提供运营服务的公司，真正走在了IT产业的前沿。

　　10年转型路

　　郭为坦言，分拆之初，神码从思想、组织、战略和资源上准备都是不充分的。这很像《亮剑》里的情景，仅有一个番号，其他的一切都要靠自己去找。

　　分拆的时候，联想控股董事长柳传志曾找到郭为，明确地告诉他不可以使用联想的品牌，必须再取一个名字。这让一直希望保留联想品牌的郭为处境更加艰难：一个边缘的业务，甚至连沾点联想品牌的光也没有机会。“你能不能打造一个不叫联想的联想?”柳传志的这句话成了激励郭为由谷底爬上巅峰的最主要动力。

　　虽然有动力，但是神码究竟该怎么走，郭为那时候并没有一个明确的方向。虽然带走的是当时看来最边缘的一块资产，但是从联想拆分出来独立发展仍然让郭为有“天将降大任”的感觉，“那时候觉得从联想出来应该要做大事，但是具体该怎么做并不清楚”， 回忆分拆之初的战略制定，郭为称那时候心情很矛盾：“既自卑又自傲，所以某种意义上说，那时候是为战略而战略。非得定个目标，不定目标就没法走了。于是就定成了信息化中国、数字化中国。现在回想，那时候为什么定的这么宏观?是因为看不见具体的。但是数字化中国的战略目标怎么赚钱呢，实际上这是当时很大的困惑。”

　　但可以肯定的一点是，分销不会是神码未来的业务亮点，神码的转型是必然。“从业务的角度来讲，我为什么坚决要转型?其实分拆的时候已经看到了分销的末路。我们最早做代理分销的时候，有10%以上，甚至30%的毛利都有可能。但进入2000年就已经开始大规模地下降了，这个趋势简单画一个曲线就能看的很清楚。”郭为这样回忆当初的决定。

　　究竟该转向何方?在模糊的战略下神码涉足了很多领域：手机、网络、软件，但凡能看到的市场机会就会去尝试，而这些隐忧直接导致了2003年的经营危机。

　　在市场层面，2003年适逢手机由黑白屏换代为彩屏，由于选择突破的时机“不合时宜”，导致手机分销业务出现巨亏，致使其当年第一财季亏损1.49亿港元。在内部管理层面，神码曾在2001年将软、硬件分拆作为集成业务的重点，进行IT服务转型的初步尝试，在取得一些成果后，2002年又将软件业务划分为开发部、销售部和工程部，这一改变直接导致了电信核心项目团队的“出走”。在验证了IT服务这条路可行后，神州数码曾一度把各软件事业部划分为销售部、开发部和工程部，由销售部负责订合同，开发部负责软件开发，而工程部负责去客户实施。而当时正在某省做电信核心项目的40多人的团队，认为他们自己才是真正的开发者，把他们归为工程部是对他们的贬低，自己所创造的价值没有被公司重视，因此产生了强烈的不满，乃至集体“哗变”。

　　在经历了2003年一系列波折之后，神码又回到了原来按照行业线来划分的组织结构。直至今日，证明这种改变是正确的。但是，郭为认为如果不经历之前的“试错”，很难知道哪种路径正确。“这件事让我们充分认识到，基于中国市场的软件服务业务，我们必须把服务和软件结合在一起。”彼时的IT服务分为四大类：套装软件、软件加服务、服务加软件和纯服务。而神码选择了软件服务，这就要求必须以客户为中心，而不是以产品或研发为中心。以客户为中心，就必须走行业线。

　　在软件服务的探索中，神码付出了很大的代价，连续“牺牲”了几批带头人。但是面对诸多困境，神码并没有放弃这条路，最终才形成了一个IT服务集团。

　　而IT服务之于神码的意义也越来越重要。虽然2009年财报中，神码可以归之于IT服务的业务营收约为47亿元，净利润约为1.4亿元。但郭为判断其规模将在2012年至2017年呈现爆发式增长，未来IT服务无论营收规模还是利润规模，都会比分销业务大得多。

　　事后复盘，郭为认为如果回到10年前，他最想避免的一个错误就是在神码成立之初没有做减法，导致了2003年的一系列危机。“我那个时候如果踏踏实实的，集中全部精力把代理分销进一步做的更漂亮，我觉得后面向IT服务转型可能会更轻松一点。”神码所提供的IT服务其基础就是自己所销售的产品，而它的优势也在于对诸多厂商和品牌的了解。虽然不再把业务重点放在代理分销上，但是对于这些产品和业务的梳理足够精细，在提供IT总包这样的服务时，其沟通成本就会更低，而IT服务又是智慧城市的组成部分，求变的同时如果专注于分销业务这一基础，显然神码的路会更顺利。

　　不叫联想的联想

　　2000年分拆时，对“不叫联想的联想”的数字解读方式是指到2005年的时候，神码达到2000年联想集团(含联想科技、联想电脑等全部业务)的整体营业收入，即200亿元左右。2005年，神码实现了这一目标。

　　但是从另一层含义来看，分拆之后的神州数码要取得更大的成长，也要成为“不叫联想的联想”——既要保持与联想控股的联系和传承，又因为业务原因要在文化和管理上实现突破和创新。

　　这种突破，首先从资本层面开始，这直接影响到神码执行战略转型的决心与动力，MBO成为解决这一问题最好的路径。在2010年完成的股权改革后，郭为和公司管理层成为了第一大股东。体制的变革，所有权的更迭，成为神州数码不断转型的动力，也是转型成功的保障。

　　事实上，一直以来神码身上都有着不同于联想的特质，例如对亚文化的宽容，“我其实蛮鼓励亚文化的，有时候我也挨老板批评，觉得一致性不够。但我觉得每个人都有表现欲，亚文化就是每个部门都给它一点表现的机会，这就是我对文化的看法。”在转型的过程中郭为需要部门中存在亚文化，这种无形的推动力能够保证每个部门在施展自己表现欲的同时促进转型加速。

　　而在管理上脱胎于联想的神码，也开始改造、升华联想著名的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。分拆后经历10年独立发展的神码，虽然身上依然带有联想的基因，但是在管理上结合自身的实践，提出了属于自己的管理精髓——RDC管理计划(即：Risk风险控制能力建设、Development以战略为导向的人才发展机制建设、Customer以客户为中心的营销管理体系建设)。

　　在分拆之初，神码完成了从事业部到独立公司的转变。但由于各方面准备都不充分，在当时的氛围下急于证明自己，期盼有一个非常高速的发展，所以忽视了基础管理。因此，郭为把这个阶段叫做“试错阶段”。而第二阶段就是2003年危机后提出RDC计划(即：Risk风险控制能力建设、Development以战略为导向的人才发展机制建设、Customer以客户为中心的营销管理体系建设)，这被看作是神码不可动摇的根基，公司的运作一切都要围绕这三点去进行。在这三个要素当中，从商业角度看最重要的就是以客户为中心。

　　在内部深化以客户为中心，说起来很简单，但是要执行到位却有大量工作要进行。例如组织结构调整，在此前神码是按照产品划分业务部门，从2005年开始，则按服务的类型和服务的客户划分部门，将服务分成产品服务、集成服务、咨询服务、运营服务、软件服务、外包服务等。

　　郭为深知转型比创业所带来的挑战更大，原有员工要根据公司战略的转变，观念、培训、技能、内部流程等等都要发生变化。如何让员工跟上转型的步伐?郭为的方法并不复杂，他戏称为“连拉带踹”——“拉就是不断往这个方向拉着大家，踹就是打。我为什么讲转型难?就难在从一种不自觉的行为变成一种自觉的行为。比如说最早我们出现一些大客户经理的时候，尽管他们的水平、能力还没有达到我们的要求，但我会给他们以非常大的鼓励、表彰，说这个方向好。为了体现重视程度，我亲自参加大客户经理竞聘PK，全公司所有人都可以报名来PK，就造这个声势。谁PK成功，就给他很高的荣誉、很好的机会。在提拔的时候，特别重视提拔他，尽管他身上也有些毛病，但是让大家感觉这样做就是方向，这就是拉。踹就是骂，你不往这个方向走，就讽刺、挖苦、挖坑，让他觉得不改变是不可以的。就是这样一个过程。”

　　神码式的创新

　　在神码大厦一层的体验中心里，一张小卡片成为参观者最为感兴趣的展品，这就是市民卡。

　　2000年郭为陪同中国科学院院长路甬祥出访加拿大，第一次从路甬祥那里知道中国每年的大学毕业生有500多万，目前已经突破600万，这让他记忆深刻。“这是个什么概念?就是每年毕业生的人口规模都相当于一个欧洲国家，而这些毕业生源大都来自农村，未来中国城市化的规模将会非常快。”意识到这一点的郭为开始在寻找机会。

　　2008年云计算的大肆盛行，随后国家“十二五”规划出台，城市化成为发展重点。郭为认为时机来了：拿云计算里面的SaaS来讲，因为做软件是一个辛苦的事情，盈利也受到非常大的挑战，成长、管理也非常复杂。所以，实际上云计算是帮助软件企业实现一个转变，这个里面就孕育了现代服务业如何与IT产业的结合，产生一种新的业务模型。

　　进入2009年神码内部开始研究“智慧城市”课题，并在2011第三个“五年计划”到来之际正式定为公司战略。虽然听起来与IBM的“智慧星球”酷似，但是事实上却并不相同，郭为解释：“‘智慧城市’包含狭义和广义两个层面。广义就是全集团动员起来，围绕着数字城市，提供从企业到个人、到政府、到社会的全方位IT服务和解决方案。狭义的是指我们要提供一种数字城市的融合运营服务。”

　　IT服务和解决方案并不难理解，而融合运营服务究竟如何体现?市民卡就是最具体的表现之一——这种卡除了提供身份认证和社保、医保等社会功能外，还可以提供电子钱包服务，建立一个强大的金融支付体系。神码的目标是到2015年发卡量达到2亿张，那时神码将成为一家向整个社会提供运营服务的公司，想象空间将非常广阔，更重要的是郭为还看到：“运营服务公司的收益将是长久的，不会受人员更迭的影响，也能打破做产品业务每年都要从零开始的循环。”

　　“智慧城市”的战略看起来非常庞大，但是神码的创新路径却与它在中国的竞合对象IBM并不相同。

　　做分销出身决定了神码距离用户很近，能够先一步发现用户需求，并提供相应的服务，而目前神码很多成功的商业模型和业务就是来自与用户的沟通。郭为有一次拜访中国工商银行(以下简称“工行”)CIO林晓轩时，了解到对方的困境：每年都有不同的厂商提供售后服务，但出现问题后往往众多IT厂商互相推脱。工行亟需一个总包商来协调，出现任何问题只需与总包商接口。郭为听后很兴奋，这刚好是神码可以做的——为工行提供IT设备的厂商，同时也是神码的合作伙伴，并且在中国目前还很少有人可以在这个领域与神码竞争，另一方面这项服务不需要额外的成本支出。

　　很快，双方签订了协议。虽然这不是什么技术含量极高的业务，“但这是一门很好的生意，今天这块业务已经成为我们IT服务最赚钱，最有价值的一块业务，而这也就是我们的战略制高点，并不见得多么宏大，多么轰轰烈烈。但是这些事做好了，比如在工行有非常好的口碑，我就可以扩展到银行行业。而‘智慧城市’战略制高点在于，首先我们做一个城市的规划，然后再到全国各地去开展，这就是一个服务运营的模型。”

　　围绕本土化需求，研发应用软件，走这样一条路在郭为看来依然是有价值的创新，也是神码一直秉承的发展思路。上世纪80年代开始，还没有从联想拆分时神码就开始研发税务系统。郭为至今都很清楚地记得那时的艰苦：一帮人在玉泉山，每天早上8点开始干活，一直干到深夜。

　　结果证明这番努力并没有白费，由于在税务行业应用系统取得的先入优势，和在应用领域的创新，神码目前在行业软件应用服务领域已经取得政府行业市场占有率第一，金融行业第二，电信行业第四的成绩。

　　今年神码第三个“五年计划”——智慧城市，在外人看来，神码做的事情非常“杂”，似乎又开始做加法。但是在郭为的心目中，这种“杂”其实是有章法的，“不专注是没办法取得成功的，今天公司所有的东西就是围绕着一个专注点，只不过是你怎么看待这个专注点。过去可能一个点，现在则变成一个面，我们怎么样把各种东西整合在一个更大的范围内?”在这一点上郭为借鉴了GE的经验：从最初做电力设备，到运营电厂，再到电力解决方案，最终还可以提供运营、外包服务。“你的业务成长围绕一个点，怎么样往外一圈一圈发展。神码代理分销的产品是解决方案的一部分，而解决方案又是智慧城市的一部分，就是这样的一个迭代，一步一步发展过来的。”

　　在很多人看来神码并没有重大的技术创新，但是郭为对创新有一套自己的看法，他认为中国IT行业应该重新审视创新的问题。此前国家一直大力扶植CPU、操作系统这样的纯科技创新，耗费资金不菲，但是收效甚微——至今四大国有银行的核心应用系统还都是国外厂商的。如果将精力放在应用系统上，再由应用系统慢慢渗透到中间件、操作系统、甚至CPU，逐步实现国产化，这才是一条适合中国国情的务实的道路。作为政协委员，郭为甚至把他的想法写到提案里——国家创新体系建设要紧密联系现阶段社会经济发展的实际需求，避免纯科技的创新竞赛，将重点逐步转移到应用创新上。

　　事实上，“随需而动”也并非神码首创，此前IBM就提出On Demand(随需应变)，神码借鉴了这个概念，并且结合了本地特色：中国是一个复杂的社会结构，在这样一个复杂结构里面，不同的企业、单位，它的IT应用水平不一样。如何去满足不同的IT应用水平的企业的IT需求，就是神码版的On Demand。

　　郭为并不避讳，直言“智慧城市”战略也是受到了IBM的启发，但是在商业竞争层面，只有差异化才有生存的空间。虽然每每谈到IBM，郭为都是当作学习的范本，但是在他的战略布局中，“IBM更多是解决方案的提供商。我们更多希望从运营服务的角度看，也就是说某种意义上，IBM是我们的一个供应商，我们是它的一个用户。这次转型，最重要的是希望能够在城市的信息化运营，或者说围绕着服务、运营的角度去发展，这个可能是我们‘智慧城市’的一个诉求点。”

　　面对快速扩张的神码，新一个“五年计划”新战略的执行必然会遇到一系列新的挑战，首当其冲的就是人才问题。神码从10年前的2000多人发展到1.1万多人;其中，五级以上的干部就已经超过2000人，达到10年前的员工总数。而这个数字还在不断扩充中，对于整个IT服务行业而言，人才已经成为其最重要的“资产”，如何吸引大批的专业人才?和一些外企通过高薪吸引成熟型人才不同，神码是通过“英才计划”去吸引应届毕业生，自己进行培养，但是如何才能让人才快速成长跟上企业的步伐，仍然是摆在郭为面前的一个难题。

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