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从复杂到明晰：对透明供应链的展望

2009-12-09 21:16:00作者：来源：

摘要无可否认，EVPO还只是一种远景目标—还有一些难以克服的障碍。但是，我们相信这种远景目标可以成为现实。 ...

   世界上有无数的经济实体，无数的工厂和办事处。今天的公司自身已经成为一个复杂的研究课题。构成这个复杂体的单个个体的数量可能会和最复杂的机器拥有的零件一样多。一旦出现问题，仅仅是要查明原因都会很快成为一项令人沮丧的任务，更别提要解决这个问题了。为了引导公司走出这座迷宫，科尔尼公司借用美国太空总署任务控制室的概念来建立一种新理论，叫做有形流程组织（VPO）。

    VPO理论建立在公司现有的组织结构上，可以应用于所有的现行管理和组织方法。在某种程度上，它的优点在于其简单性：它把公司每个关键业务单位和职能部门（如生产部门、采购部门、销售部门）中拥有信息和知识的人集合到一个房间里。把公司的主要决策者同时召集到一起使他们能够共同努力来实现每个部门的目标以及更重要的公司总目标。换句话说，就是将来自各个部门的信息向上集中到一点。然后VPO小组成员就可以在更好的条件下做出决定，从而保证决策明智、及时、并且与公司战略目标相吻合。

    结果如何？部门之间的透明性会得到提高，公司对市场变化的反应速度会更快，战略规划能力会增强。例如，如果产能对VPO中的成员来说是透明的，他们就可以采取措施使产能更符合市场需求和订单履行管理。VPO还能够不断更新最新信息，理清复杂的工作，确保所需的专业技术和资源。

    在过去全然分开的不同部门之间实行这种密切合作还能降低问题发生次数：VPO不仅有助于解决问题，还有助于改善和简化现有流程。总之，它能帮助公司更好地管理资源，最终增加公司利润。

    但公司不是单独经营的—未来的组织结构也是如此。考虑到这一点，我们进一步拓展了VPO理论。延伸的有形流程组织（EVPO）跨越了单个公司的范围。通过把本公司和供应商的主要决策者召集到同一个地点，EVPO延伸到了整个价值链。这意味着VPO理论上升到了一个新的水平。

    EVPO可以应用于许多行业，不过它最适用于那类需要和多方共享大量信息的高度复杂的行业。汽车、消费品、制药、金融机构和电信行业都很符合这种情况。价值链越长，EVPO能提供的收益就越多。

    无可否认，EVPO还只是一种远景目标—还有一些难以克服的障碍。但是，我们相信这种远景目标可以成为现实。

    了解客户

    VPO和EVPO产生的原因是为了消除混乱和复杂。这并不是什么新主张，也不是从未有人试过。但是，EVPO和其他方法完全不同。首先，它永久性消除所有交流障碍。它使决策者可以清楚地看到公司业务的各个方面和更广阔的行业图景。

    例如，如果公司最重要的产品需求下降，决策者马上就会知道。他们就可以立即使这个信息传遍整个供应链（包括公司的业务伙伴），宣布对采购、生产和后勤等所有方面进行调整—营销部门开始有目标的进行产品宣传；销售部门也着手调整价格，对价格敏感度最高的客户群实行优惠价。以往销量稍有降低,企业就会遭受重大损失,而现在可以通过迅速的行动得到快速有效地解决。

    公司几乎要像了解自己一样了解客户，才能做到迅速回应客户需求。假设一下你了解客户的一切情况：了解他们的需要，他们对价格的敏感度，他们偏爱的渠道。这些信息是强有力的竞争武器，它们完全胜过企业武器库里所有其他的弹药。但是，这种敏锐地观察客户的竞赛已经进行许多年了，到目前为止尚无明显的赢家。

    科尔尼公司对客户关系管理的一项调查表明，有50%的公司对所收集的客户数据很少进行或完全不进行整理和分析。经常发生的情况是，客户数据在各个部门的ERP和IT系统之间传来传去，然后进入不同业务部门的市场营销数据库，再变成个人电脑里长长的电子表格。这无疑是实现即时回应客户需求变化的障碍。

    这项调查还显示，许多公司仍处在客户关系管理的初级阶段—他们有“意识到客户的重要性”但没有“以客户为中心”。“以客户为中心”是指以客户为核心安排一切—包括战略重心、组织结构、企业文化、业务流程标准和技术。

    EVPO是为客户服务的，它从本质上属于客户至上类策略。EVPO不只是处理客户反馈（主要是投诉），也不只是回应竞争对手的行动或者公司内部业务需要（这种情况更糟），它关注的是客户的利益。虽然只是直觉性的结论，但是在调查中，近半数的公司承认他们在做出决策时首先考虑的不是客户需要，而是自己的业务需要。

    现在，再好的方案也往往被淹没在公司内部纷繁复杂的部门、等级、流程和战略目标之中。

    速度很重要

    公司根据新兴趋势调整产品和服务的速度越快，它能赢得的客户就越多。供应链上从销售部门到后勤部门的主要共同目标之一就是找出和解释客户需求信号，再将其转化为满足客户需要的产品和服务。这听起来很简单。可是事实并非如此。要找到信号，然后正确解释客户需要什么以及何时需要，这需要研发部门、生产及计划部门、后勤部门、营销部门和销售部门之间紧密联系沟通。然而，大多数公司实际上还做不到这种高层次的跨部门交流与合作。就算再好的方案也往往被淹没在纷繁复杂的部门、等级、流程和战略目标之中。

    在EPVO里，情况就不同了。管理层根据市场变化共同决定产品价格。他们定期收集、解释和共享有关客户的重要信息，并利用这些信息为不同的客户提供不同的产品服务。例如，在一家轮胎公司，向注重价格的客户提供的产品与向注重质量的客户提供的产品是不同的。我们的分析表明，公司内部如果掌握了管理“客户信息”的能力，就能够把收入提高8%甚至更多。

    重要的是，公司在改变定价结构时，还必须调整供应链其他领域—包括从产能规划和生产制造到原料供给和后勤保障等许多方面。设想一下在某个单一领域实行变革的后果。如果一项便宜的商品销量太大，就可能占用过多资源。结果费尽心思设计的产品利润微薄，生产线没有得到改进，销售人员卖出的也不是高利润产品。

    如果脱离实际的企业决策占用了销售渠道，使利润较高的产品无法卖出，又会造成什么后果呢？例如，如果要求一家玩具厂的产品经理决定接受生产和运送15000个价格便宜、利润无几的玩具汽车到萨克拉门托的业务，还是接受生产和运送5000把超级水枪到巴尔的摩的业务，那么这项决策很容易做出。这名经理会选择有助于达到或超越他个人的职业目标的商品。这个选择是否能够为公司带来利润也许对他来讲根本不重要。

    以上两个例子就足以证明，如果公司对自身没有一个清楚的、综合的、由上而下的了解，就会失去大量的获利机会。

    怎样做才能成功

    EVPO理论的回报是显而易见的：你能够对整个公司有一个全面的了解。要面对的挑战同样显而易见。EVPO可能会显著改变公司现有运行方式。各方面都会争相反对—无论是在企业内部还是在整个价值链内部。很难做到与价值链合作伙伴分享战略信息，尤其是当他们在其他业务领域还是竞争对手的时候。

    就战略和组织方面而言，解决办法就是确认和实现以下三个定义明确的成功因素：

    沟通。向所有合作方解释清楚变革的好处。公司战略—包括利润目标和增长目标—必须根据价值链总体情况来制定。这一点通常是无可争议的。此外，公司战略还应该为价值链而制定，而不是为单个企业制定。

    实行组织变革。为了确保公司的可持续增长，必须把战略和领导职能从日常运营中分离出来。两者都需要全力关注；在大中型企业，无法由同一人同时管理这两项职能。现在，越来越多的公司出现了首席运营官（COO），负责有形过程组织的各种工作和目标。

    抵制阻力。EVPO将制定新的激励制度，重奖支持公司整合目标的员工，同时惩罚破坏这个目标的人。有些公司的EVPO项目在执行阶段末期被害怕增加业务透明度的重要股东破坏了，这种情形并不罕见。公司需要制定处罚措施，以便阻止管理层牺牲更重要的公司利益来保护自己的势力范围。

    如果不迅速采取坚决的行动，在这样一片抵制声中，公司可能就不得不等下一代管理者来完成这个任务了。当前的目标是建立一支具有团队合作精神和创业家精神，乐于在新的激励体制下工作的队伍。这个新的激励体系将鼓励大家提高供应链透明度、建立共同目标、以及进行跨部门跨公司的复杂管理。

    展望未来

    EVPO实行过程中将会产生巨大的变革。这样一项重大的变革必须由公司最高层来领导。全公司的人员都需要学习有关相互合作、信息共享、知识传播、变革管理及产品和流程创新的新技能。

    不过，任何实行了EVPO方案的公司都有机会将自己和其他没实行EVPO的公司区分开来。实行了EVPO的公司会了解到业务运营各方面的情况和变动。再没有秘密存在了。再没有潘多拉魔盒里令人烦恼的意外了。实行了EVPO的公司将利用自身对客户需求和供给变化的实时反应能力，取得竞争优势。