全球供应链管理对商业模式转变的影响

一、背景分析

十年前，只有有限的一些大跨国企业在整合企业内部信息和资源时，开始了对于供应链的思考。然而，正是他们早期对于供应链的研究和探索以及他们在供应链管理上的成功，带来了有关基于供应链管理之上的商务合作的飞跃发展。如今，这些方法被企业管理界广泛应用于各种工业生产领域当中，同时也成为商学院和资讯公司关注的焦点。然而，随着时间的改变，供应链管理的应用领域在进一步扩大的同时也发生了一些转变。并且，随着各种研究兴趣对供应链管理的重新定义和审视，有关它的各种见解应运而生。一些研究注重于细节和运营，一些注重于信息技术对它的作用等等。然而，经营者依旧常常会对供应链管理中将会面对的情况感到不知所措。他们也不清楚究竟该如何运用供应链管理的概念来改善他们的经营。他们想要知道:“对于企业来说究竟什么是供应链管理?” 在过去的十年中，Laura Rock Kopczak and M. Eric Johnson 一直对此问题进行研究。他们与不同类型的工业企业的经理人进行合作，试图弄清供应链管理在每一种情况下是如何得到运用的，以及又是如何影响和改变经理人关于他们的企业的思考方式。

要想弄清楚一种长期变化的趋势所带来的影响，最好的办法就是去考察这些趋势对于经理人审视他们的商务时发生的作用，同时考察他们关注的重点问题。 而供应链管理带来了关于商务运营的六方面的转变。正是这些转变，引导了并且将继续引导公司供应链管理决策和在公司内部以及合作者之间的实施方案。

二、供应链管理

从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。20世纪90年代的商业趋势创造了对供应链管理的需求，并且信息技术的飞速发展创造了实现供应链管理的必要条件。产品周期的逐步缩短，产品种类的飞速增加，加剧了供应链的成本费用和复杂性。外部采购的兴起，全球化进程的加速，以及商业职能的分块，使得企业必须从整个供应链的角度来决策而不能仅仅局限在单个企业内部。并且，信息技术的飞速发展促进了实时信息共享与整合，推动了各个公司之间共同决策。

“提供产品满足需求”，这个问题已经超越了它本身的内涵。它可以分为更多的战略问题，例如，我们跟我们的伙伴该进行多大程度上的合作?我们是否是已经将我们的新产品率先引进市场的企业?我们是否提供了多样化的产品?销售人员是否引来了一些会影响我们生产的杂乱的不必要的需求伙伴?我们是否在创造战略优势的供应链管理的基础上，突破了原有的商业模式?

供应链管理改变了在多个公司的水平上考察供应问题的思想。战略学家Michael E. Porte引入了价值链的概念，很快得到广泛认可。单一的产品供应链与供应链的实施过程相互交错。我们可以看出，当这两者相互结合的时候，供应链管理不仅仅只是满足客户需求，它还必须包括产品的设计、介绍、激励、实施和再利用。并且，为了实现全局的目标，必须将供应链管理嵌入整体商业策略中，在整个产品周期的设计中也必须将其考虑进去。

三、供应链管理如何引起商业模式的转变

供应链管理主要在6个方面引起了商业模式的转变。每一个转变都重新让管理者思考什么样的商务问题是应该考虑的，什么样的信息是应该收集和共享和散发的。每一个新的问题都是从公司的供应链的角度引发的。这并不是说原先的问题不再考虑，而是要么原先的问题已经被新的问题所包含，要么解决新的问题会带来更多的商业机遇。

一些先行者已经开始实施了这些转变。信息技术的发展，会计行业的兴起，金融行业的度量，以及工业生产战略实施等，所有这些都为供应链管理的发展提供了最好的环境。

转变一: 从各个职能部门的协调到各个公司之间的协调

原先关注：我们如何协调公司各个职能部门，以便最快地向我们的顾客提供产品?

现在关注: 我们如何整合各个公司的策略，包括公司内部功能，以期为市场提供产品?

公司将重心从公司内部整合转移到公司之间的协调来改善供应状况。尽管现在便利的沟通渠道(指通过电子数据的交换或者互联网的沟通)和新的应用软件(例如ERP系统，供应链优化软件)，组织机构如何达成联盟并且制定决策仍然是公司之间相互整合的本质问题。

公司之间的合作有各种形式。有一些是私下结盟，这样的方式常常是工业主导型公司采用。例如20世纪80年代汽车行业的旋风行动，Wal-Mart和Dell电脑公司的卖方管理仓储项目等。也有一些合作形式是公开的。例如零售业和快速消费品市场的顾客有效反馈(ECR)。类似这样的合作，由主导公司以一种通用的方式着手安排。还有一些合作是半公开的，例如第三方物流。在这样的合作方式中，公司之间的或者是潜在的网络正在通过规模效应创造价值。

尽管一些公司已经开始更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，对于多数公司来说，仍然有不能解答的问题。那就是如何让供应链管理模式不要人云亦云，而能够由差异性带来的基本竞争优势。一方面，合作的加强能够降低供应链相关的费用，改善整个链上各个公司的响应。另一方面，由于工业结构通常情况下基于的是网络结构而并非链状结构，所以创新的优势很可能被流传到竞争对手或者潜在的竞争对手那里。这样的情况主要发生在开放的或者是半开放的合作方式下，因为在这些合作方式下不可避免有很多合作伙伴，而这些合作伙伴之间又必定有相互的竞争。最终，公开结盟所得的利润因为竞争而降价，流向客户。

无论是哪一种的结盟，各公司现在都逐步认识到，为了获取真正的利益，他们必须从合作当中分辨竞争风险。每个公司应该考虑如下几个问题:

·在联盟当中，在达到基本结盟条件的基础上，公司应该多大程度地参与合作?

·公司应该如何创造不可替代的优势而避免同一水平下的竞争?

·公司应该在多大的程度上加强竞争力或者潜在竞争力?

·公司应该在多大程度上以什么样的方式加强或者减弱与合作者的关系?

要想回答如上的问题，必须对公司在整个市场的状况进行战略分析， 包括对竞争者和客户群。

转变二：从物理效率到市场整合

原先关注：如何让公司在生产和配送的过程中所消耗的成本最低?

现在关注：在降低生产和配送的成本的同时，如何使得满足供需的成本最低?

在供应链管理方面出类拔萃的公司有两方面供应的有效管理体系。第一类是物理上的供给，指的是货物从生产开始，从生产厂商，到销售商和零售商最终一直到客户的供应链。第二类是市场调和，包括仓储的安全性、价格保护、商品的返还包修等。由于在一个需求繁多的环境里，物理供给和市场调和所消耗的成本对于很多公司来说都在上升。在需求不可预测的以及对于需求必须迅速反应的新兴工业中，市场调和的成本成为主导因素。

许多最新的策略都围绕着量化市场调和所消耗的成本而展开。公司不能迅速地确定市场调和成本的原因有三个。第一，公司对于市场调和的成本相较物理供应成本而言难以确定。第二，公司对于市场调和的目标和衡量尺度难以确定。第三，新兴的工业更加关注于革新而不仅仅是配合供应与需求。

在1997年，Marshall Fisher的研究报告
(本文不涉密)
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