案例点评：库存偏高如何解决

A集团是一个大型煤炭生产企业，拥有多个生产矿井。最近A集团对每个矿井生产经营情况进行了一次盘查，发现生产矿井普遍存在高库存积压的情况，有的生产矿井库存积压量已经超过正常生产需求高达50个月的储备量，占用了大量的储备资金。A集团领导非常重视这一问题，要求各生产矿井降低对储备资金的占用，并将这一责任落实到了A集团供应部李总的头上。

一石激起千层浪，A集团的各生产矿井对于这一要求极为不满。刘矿长所管理的矿井是这些矿井中库存比较高的矿井，他说矿里的库存主要是常用材料、备品备件和关键配件，这些是保证生产进度和安全生产的必需品，缺一不可。而且供应部采购效率不能满足他们的要求，采购周期也不稳定，不知道什么时候能够得到这些常用物资和备品备件，而且经常出现采购回来的备品备件和实际需求不符的情况。除此之外，矿井储备高还因为有一些废品积压，因为有些关键配件是跟着设备走的，基本上不同设备型号都需要不同的配件，设备型号换了那些配件也不能用了。因为其它矿也不能用这些配件，只能滞留在仓库中，进行报废处理。

供应部李总非常生气，他说，“我们的采购周期不稳定，并不是供应部的问题。经营管理部要求我们降低采购成本，而且一旦他们认为采购价格偏高，就要求更换供应商，我们不得不针对每次需求寻找不同的供货渠道，这样就难免会出现送货周期不同的情况;对于采购效率低的问题，供应部说这也没有办法，供应部就这么多人了，而且还要经常招标，我们80%的时间都在招标和处理合同的事务了，也没闲着。至于采购回来的东西与矿井需求不符，只能够说矿井提交的需求不准确，这根本就不是供应部门的责任，因为我们是按照矿井提供的需求进行采购的。”

经营管理部王部长发话了，“我们作为采购监管部门，自然要对采购价格和质量负责，当我们发现你们提供的供应商有可能存在问题的时候，自然要进行否定。而且采购价格与生产成本直接相关，当我们认为采购价格偏高时，自然要提出更换供应商的要求。”

各矿井负责人对于供应部的反应，集体反驳供应部采购编码维护不到位，经常找不见需要采购的内容，而且采购编码太多，有时根本无法了解应该选择哪种产品，而且供应部的驻矿供应站也没有对这些采购编码进行培训和指导，他们也未和矿井沟通确认过任何采购需求。

李总认为供应商经常变动和设备型号经常变动一样，不是供应部可以主导的。供应部虽然负责采购和对供应商进行管理，但采购基本都是采用招标的方式，招标采购方式下供应商不是由供应部一个部门决定的，供应部没有办法保证供应商不进行变动。招标采购都是多个部门共同参与的，选择哪个供应商也是在招标会上确定的，与供应部没关系，这是生产技术部和设备管理部的问题，因为他们在设备选型中起了主要作用，也是在他们的共同参与下选择的供应商，供应部只是负责执行招标结果而已。

生产技术部和设备管理部也有自己的理由，设备型号之所以不停的调整，与前期采购设备的质量和供应商价格密切相关。虽然生产技术部和设备管理部参与了招标，但他们也是在招标办公室提供的入围供应商名单中进行选择的，而且同种用途设备参与招标的供应商可能是不同的，这个主要因为三种情况：一是以前的供应商现在涨价了，不能参加这次招标，二是以前的设备存在问题，三是出现了一批新的供应商。供应部作为采购和供应商管理的主要责任部门，是因为他们工作做的不到位才会导致设备型号波动大，设备管理部门并不愿意设备型号经常波动，这对设备管理极为不利，就设备台帐都记录了好几本。

供应部李总一看，这个苗头好像都是冲着供应部来的，他不得不拿出了杀手锏，他说，“供应部是供应商管理的主要责任部门没错，但是我们并没有实际的权限，所有供应商最终确定都是在经营管理部，连比质比价采购的供应商是否符合要求也要经营管理部说了算。虽然参与招标的供应商是我们提交的，但是经营管理部也有一套自己的供应商名单，他们如果认为供应部提交的供应商不符合要求，就可以直接否决我们提供的供应商。经营管理部作为采购监管部门，就算没有任何依据，我们只能够按照他们的意见进行调整。因为我们也没有任何依据来说明选择的供应商是否合理，一方面供应部的采购人员自身不了解供应市场，另一方面因为目前提交供应商都是凭主观判断，为对供应商进行很好的管理和评估，当然只能够听从监管部门的意见了。”

经过一番激励的争论后，李总冷静下来仔细思考了一下，要解决现在的库存问题，核心问题是提升各矿井对供应部的信心，提升各矿井对供应部的信息是要保证供应的及时性和质量，同时还要符合经营管理部对低价格的要求，那么李总到底应该如何做呢?

福达(中国)投资有限公司供应链策划副经理陈继宏点评

A集团库存偏高源于过量的采购，这背后隐藏了许多深层次的原因。如果无法解决好这些问题，库存偏高将很难得到有效解决，甚至还会进一步恶化，最终影响到企业的发展与生存。

在企业经营活动中，一般库存上的平均投资占其总投入资本的25%-40%，有效的库存管理是一项富有挑战性的工作，它需要平衡相互矛盾的库存管理目标，例如：

1、“有总比没有好，甚至多多益善”。销售部门为保障销售，会鼓励高库存水平，最好不管何时何地，要什么就有什么，要多少就有多少。

2、“仓库里千万别有太多东西，不管是产成品、半产成品还是原材料。”财务部门希望降低库存以提高现金流量、降低税收。物流部门希望降低库存以减少仓储费用的支出，以及因产品滞压在仓库所造成的产品灭失。

3、“多买存货以降低价格”。采购和生产部门希望大量购买和生产以降低单位成本。主要理由是，“为什么不多弄一些?不就多一点地方用于存放吗?”

在A企业中，以上几种矛盾都有所体现。供应部管理人员面临的挑战是在维持较低库存成本、满足客户服务要求和实现批量购买价格折让等方面寻求平衡。这需要通过更加出色的采购策略、库存管理技术才可能实现。

首先需要找到库存管理可能遇到的障碍，包括：a、记录不全，无论是对过去需求记录不全还是库存记录薄弱，A企业显然没用很好的跟踪、检查库存情况，才导致库存超过正常生产需求50个月的储备量。b、交货时间不稳定。c、质量不稳定，由于频繁更换供应商造成产品规格不统一、质量不稳定。d、对于多余和紧缺的库存没有控制。e、大量购买或投机价格上升。部分企业的原材料受市场波动比较大，特别是部分期货产品，企业为减少预期的原材料购置成本增加，所以提前购进当前并不需要的部分物资。f、预测薄弱。g、过分强调成本控制。不管需不需要批量购进，造成部分原材料浪费。h、供应商交货情况差。i、过分强调顾客服务，虽然在这里没有提到销售方面的问题，但在现实工作中，追求对顾客的完美服务也会造成包括库存成本在内的企业经营成本的增加。

因此，当务之急是利用有效的库存管理方法降低库存水平、降低库存持有成本：

1、加强供应链链条上各部门间的沟通。A企业各部门间的沟通协调显然不够，各部门都存在自己的安全库存，容易产生牛鞭效应，需要加强沟通来减少双重安全库存的发生。

2、通过谈判缩短供应商交货时间。采购人员可以从两方面进行努力：提高预测水平，使短期内预测结果更加准确;缩短交货时间降低安全库存的存量。

3、通过标准化降低库存。通过购买标准化产品可以降低价格;降低过程中成本(配件产品种类越少，必要的采购订单、制模、分类储藏和处理的费用也越少);降低质量成本(项目的数目越少，每个项目产品的数量越多，预测越准确，所需的安全库存也越少;标准件有严格的参考指标可以进行考核有利于质量控制)。A企业可以制作自己的标准件手册提供给供应商作为生产参照的标准。在手册里其它部门也可以清楚查询到该标准件的编码或者主要适用范围。

4、加强对供应商的管理，包括供应商的选择、合同、培训等，减少因错误使用供应商造成的成本增加甚至生产混乱。在供应商选择上，应由公司专业人员组成评审小组对供应商的经营资质、生产技术水平、服务水平、创新开发能力等条件进行评估。对于已选用的供应商应该进行必要的辅导。主要的、关键的生产配件需要选用超过一家的供应商，起码应有备用的供应商。招标范围不适宜无限扩大化，那样不仅增加招标成本，同时也容易因为在海选花费大量时间，而无法对目标供应商作更深入了解，有可能错误地、仓促地启用新的供应商。对供应商应做适当区分，有意识地培养可以跟企业共同成长的战略合作伙伴，以稳定企业的生产运营水平。

5、减少多余或废弃的存货。对此可以考虑：还给供应商用于更换其它配件或者获得其它折扣或优惠，减少损失;鼓励生产部门创新充分利用多余资源。

6、提高预测的准确性：如，评估检查预测结果，不断修正靠近真实需求;设置预测模型，选择最优方案;靠近、了解处于末端消费群体的真实需求等。

7、挑战供应商的最小订货批量和价格数量折扣。最小订货数量和价格数量折扣常常是由于供应商启动一项业务的成本带来，例如开模、更换生产线、原材料批量采购等。这就需要与供应商一起探讨如何减少启动费用。如果不能减少，就需要谈判，签订一个较长时间的供货协议，但需要保有库存，按照企业需求分次提供，或者供应商根据企业需求计划自行安排生产并按时提交。

8、与供应商谈判，要求增加供货频率。采取少量多批到货的方式，降低企业库存压力，方便实际生产销售需求修正采购计划。加强供应商的准时交货。供应商交货准时库存才是可控的。

9、让供应商管理库存，让供应商根据A企业的需求去制定自己的生产计划、供货计划。

10、通过培训强化企业内各部门对减少库存的认识。及时向相关部门通报库存的使用情况，并对库存异常采取更加坚决、有效的处理手段，减少浪费。

AMT咨询顾问刘月萍点评

从本案例我们可以看出，A集团之所以库存偏高，主要是供应部门采购的及时性、质量方面不能满足矿井需求。而供应部门又受到集团公司对降低采购成本目标的限制，更难以满足各矿井生产的需要。因此，为了解决库存偏高的问题，A集团供应部门目前面临的困难主要是如何实现采购质量和价格的统一，采购质量包括采购品本身的质量以及供应商送货及时性和服务态度。而造成采购质量和价格难以统一主要包括三个方面的问题：一是缺乏对供应市场的了解;二是采购品种类繁多;三是未与供应商建立持续稳定的供求关系。

1.缺乏对供应市场的了解，使得采购人员与供应商之间的信息严重不对称，导致采购人员难以把控采购价格和质量之间的平衡关系。从本案例来看，由于缺乏对供应市场的了解，无论是供应部还是招标小组在采购过程中都只是被动接受供应商提供的信息，这样就会出现采购价格低质量低，采购价格高质量还低的情况。采购人员不了解供应市场提供的产品质量和价格到底是什么关系，也不了解市场供求状况，因此他们只能够根据供应商的报价进行选择，而且一旦谈判过程中以价格为主导，就带来成采购质量降低的风险。因为供应商为了获得供货机会，通常以降价的方式来迎合采购者的需求，在获得供货机会后，供应商利用采购人员对市场不了解的漏洞，提供质量较差的产品，而且供应商也会因为价格偏低，为了保证自身利润，在供货质量和供货及时性上提供较差的服务。因此，充分了解供应市场可以使采购人员在采购过程中获得更大的控制力，降低不必要的风险。

2.采购品种类繁多，增加了采购人员工作量，影响采购工作效率。从本案例中可以看出，A集团目前仅材料都有上万种，而且由于设备型号的变更导致的关键配件种类繁多，给采购工作造成了巨大的困难。一方面是采购需求量大，另一方面是矿井提交需求的准确性难以保证，而且采购品种类太多，造成了采购量的分散，进而降低了采购谈判能力。

3.未与供应商发展持续稳定的关系，使得采购周期难以保证而且采购品型号和质量波动大。从该案例中可以看出，A集团未与供应商发展持续稳定的关系，使得A集团在不同阶段采购的同类用途设备型号存在巨大的差别。为了保证矿井的生产安全，各种设备都必须保有安全的备品备件数量，而不同设备的备品备件在型号和规格上都存在一定的差异，难以在各矿之间调拨使用。这样增加了A集团对备品备件的需求和投入，而且增加了采购人员工作量。为了保证采购的及时性，使得采购人员需要花费更多的时间进行采购招标工作，缺乏对市场的了解和分析，造成了采购工作的一个恶性循环。

针对这些问题，为了保证采购的及时性，降低库存，实现采购价格和质量的统一需要建立市场导向的采购业务模式。这种模式是在对供应市场了解的基础上，通过降低与供应商之间信息的不对称性和规范内部需求，以实现提高采购质量和降低采购成本的目的，并且通过建立稳定的供应商关系，提高供应商供货质量和及时性。这种采购业务模式强调对供应市场的了解，采购需求标准化和建立供应商分类分级管理机制。

1.了解供应市场是为了降低采购人员和供应商之间信息的不对称性，通过供应市场了解采购人员需要掌握采购品的成本构成、采购价格、供应商的地理分布、供应市场竞争情况、供应商普遍规模等信息。采购人员通过了解这些信息，可以对采购价格和质量的关系进行充分认识，并且能够寻找出采购价格和质量的平衡点，针对内部采购需求制定客观的供应商评估标准，提出供应商可以接收的价格和质量要求。而且也可以根据供应商提供的价格，提出对质量的要求，保证采购质量和价格的统一。

2.采购需求标准化将不同采购品需求的规格和型号进行统一，降低采购工作量，同时采购需求标准化后可以有效集中采购量，提升采购谈判能力。采购需求标准化需要建立在供应市场了解的基础之上，通过对供应市场的了解，结合自身采购需求，制定采购品需求的规格和型号。而且采购需求标准化还需要有稳定的供求关系进行支撑，只有在稳定的供求关系下，才能够保证矿井的生产需求。

3.建立供应商分类分级管理机制是为了保证供应商供货质量，进而保持与供应商之间持续稳定的供货关系。因此供应商分类分级管理必须建立在对供应商供货质量和供货能力的客观评价基础之上的，为了保证对供应商的客观评价，需要建立可量化的评估标准和组织可感知的部门和人员进行评价。首先是建立可量化的供应商评估标准，这个评估标准包括两个方面，一是对于新增供应商的认证标准，新增供应商的认证标准主要根据市场情况，制定供应商入围的基本标准，以选择合格的潜在供应商;二是对供应商的评价标准，主要是为供应商的供货质量评估提供评价标准，以此为依据对供应商进行评价，并且根据评价结果，逐步淘汰不合格的供应商，选择潜在的长期合作伙伴，保证供应商供货质量和及时性。其次是组织相关部门对供应商进行客观评价，对于潜在供应商的评价，主要由采购人员进行评价，对于已有经验的供应商需要采购部门、使用部门、技术部门、财务部门等多个部门从不同的角度进行评价，以保证对供应商评价的全面性。

红太阳集团公司供应链管理部总经理刘锦波点评

案例中A集团之所以产生库存问题，首因是受制于以生产为纲的管理思维定势，其次是职能管理组织常见的本位主义影响，再次是难以适应企业发展要求的传统采购模式仍在沿用。理念决定思路，思路决定出路。若想从根本上、着眼长远地解决该库存问题，建议A集团首先要走出以生产为纲的管理思维定势，树立全面的绩效管理理念;并扭转各部门对于降低库存的本位观念，实施系统性的流程化管理变革;进而改变对于采购策略的狭隘定位，推行战略性的供应链式采购管理。

凭借经营理念的更新，流程管理的实施，采购模式的再造，在实践卓有成效，库存问题得以显著解决的适当时候，再顺水推舟，考虑供应链管理等信息系统的全面规划和逐步到位，为A集团管理的进一步优化、创新和升级，创设先进的基础环境，提供有利的变革条件。

兹将原因分析和对策建议分述如下：

一、走出以生产为纲的管理思维定势，树立全面的绩效管理理念。

A集团的高库存问题，首先揭示的是其在传统计划经济体制下以生产为纲的管理思维定势。当下，计划经济体制早已转化为市场经济体制，企业以追求综合效益为目的，降本增效无疑是企业管理的重大主题。A集团作为大型煤炭企业，基于其资源垄断型行业的性质，可以推断仍深受传统计划经济体制的影响，否则不会在最近才发现和开始重视高库存这样很明显的问题。

高库存不能寄望于通过一次盘查才得以发现，“库存周转率”理应作为常规衡量企业运营质量的关键绩效指标之一;降低库存与保证正常生产并不矛盾，而应是A集团运营管理的并行目标;高库存不仅仅意味着资金的大量占用，还隐含了冰山之下的更多浪费。因此，解决库存问题之首要，应从集团领导层面起，走出以生产为纲的管理思维定势，从上至下形成对于降低库存的必要性与意义的一致认识，将库存周转率作为必不可少的业绩测量指标，将库存降低作为各部门分摊的共同责任，并建立与市场经济相适应的全面绩效管理体系。

二、扭转对于降低库存的本位观念，实施系统性的流程化管理变革。

A集团各主管之间的争论所表现的部门本位主义，说明A集团仍处于职能管理阶段，尚没有建立系统性管理的理念。职能管理的最大优点是分工明确、职责清晰，其最大的弊端则是容易导致各部门各行其是、各自为政，出现问题时虽然各个部门都已尽职尽力，却始终难以彻底解决问题的“扯皮”局面。

由此看来，解决A集团库存问题之关键，应着力于避免和化解直线职能型管理组织的缺陷。为此建议A集团实施系统性的流程化管理变革，在保持职能组织以发挥其优势的同时，强化基于流程履行管理职能。比如，案例中A集团招标活动的效率和效果差强人意，问题不在于招标本身，而在于招标方式是基于职能而不是流程进行。基于职能展开的招标活动，各部门片面地认为只要完成与自己职责相关的特定分工就算完事;基于流程管理思路进行的招标活动，始终强调流程的整体绩效，通过招标所要达到的“采购总成本最低、运营总效率最高”这一终极目标，将是流程参与各方一致努力的方向和共同承担的责任。

三、改变采购策略的狭隘定位，推行战略性的供应链式采购管理。

供应商和设备型号经常变动、为了保证正常生产库存了大量的生产物资、供应商供货周期很不稳定、采购回来的生产物资与需求不相符合等等，案例中的这些问题充分暴露出A集团决策层及供应部对采购职能的短浅定位和狭隘认识。战略决定战术，工作的成效首先取决于方向的正确。战略性采购意识的缺失，直接导致了A集团采购水准之低下。诚如李总所思，要解决现在的库存问题，核心问题是提升各矿井和各部门对供应部的信心。而要保证供应的总体成效，当务之急应是推行战略性采购举措。即：尽快确定符合A集团长期发展要求的战略性供应合作伙伴，并以此为开端，在A集团逐步推行供应链采购管理模式。

对作为长期合作伙伴的战略性供应商的要求，显然不是简单的价格导向。即使当前的产品价格较高，但产品的性能较好且维护成本较低;即使备品备件需要定期更换，但由于售后服务快捷，并不需要矿井库存大量维保材料;即使比较挑剔，提出满足其客服要求的许多附加条件，却由于其预见性的及时响应和周到的主动服务，甚至可以使采购商做到零库存;等等。唯以寻求战略性供应商作为采购管理的方向，方能实现从传统采购向供应链采购的变革转换。

AMT顾问经理刘远点评

任何问题的产生都有一定的环境与背景，尤其是管理问题。A集团作为一个大型煤炭生产企业，企业存在应该有20年以上。在这20年的过程中，库存管理理念、管理模式会随着企业的发展发生一些变化。

广义的库存管理是指为了达到公司的经营目标，特别是现金流的运作，通过整合、优化需求与供应链的管理，并辅之以相应的管理工具，从而实现在保证公司平稳运营的前提下，尽可能降低库存量，以减少由于库存积压、报废、贬值等所带来的风险。库存管理理念经过多年的发展和演变，共经历了6大发展阶段：

从库存管理理念的发展阶段判断，A集团现处于由第三阶段向第四阶段转变的过程，A集团现有的库存管理问题，是集团各部门之间的配合及职责明确的问题，绝不仅仅是供应部李总一人之力便可解决的。其本质是集团发展的过程中，过去粗犷的采购流程无法满足A集团现阶段的库存管理要求，因此，对于A集团的库存管理问题，大致可以通过以下步骤来进行分析和解决：

一、从分析A集团的库存管理特点入手，优化A集团的库存管理流程;

A集团的刘矿长埋怨供应部的采购效率不高，而且经常出现采购回来的备品备件和实际需求不符的情况，所以才需在矿上储备大量的常用材料以及关键配件，从而导致了矿上的库存量较高。矿长的埋怨从某种程度上也反映出一个问题，就是如果刘矿长在年初对其所在矿井的生产需求进行了预测，并根据预测结果制定相应的生产计划，同时根据生产计划的要求对相应的物资采购拟定了采购计划与采购要求，在年初将采购计划递交给供应部，供应部便可以根据刘矿长所提供的采购计划按部就班的进行相关采购程序，以保证在正确的时间，将正确的物资交给刘矿长。同时，由供应部事前将各矿井的采购需求汇总、整合，也有利于A集团在进行物资采购时取得更多的价格优惠。但如果没有进行事先的预测，而是临阵抱佛脚，发现急需某项物资时，才急忙向供应部提出采购需求，这样供应部就相当于每天都在处理“突发”事件，直接影响了采购的效率与质量。

因此，需要从A集团的库存管理特点，优化A集团的库存管理流程，并明确库存管理流程和采购管理流程接口。

二、根据优化后的库存管理流程，明确流程中所涉及的相关部门的职责和配合关系;

在A集团的案例中，主要涉及了三个组织结构：经营管理部王部长、供应部李总、某矿井刘矿长。通过分析，我们可以得出以下大致判断：

经营管理部作为监管部门，对采购的质量和价格负责。

供应部作为职能部门，主要负责执行采购招标结果，以及对供应商的管理。

矿井作为业务部门，没有直接的采购权利。

从上述的分析中，我们可以到看库存成本的承担者没有一个归口的管理部门。库存的控制应该以预防为主，但供应部作为采购的具体执行部门，所以，在优化流程后，应该根据流程优化的结果，明确经营管理部门、供应部门、矿井部门的职责和配合关系。

三、设立库存管理流程中的关键指标，并落实到相关部门;

考核指标一般多以保证供应为导向，所以供应部是很难“预防”库存的。矿井作为具体需求的提出者，是可以实现对库存的“预防”的，如果将承担库存管理成本的压力分散到各矿井，那么矿井在提出采购需求时，出于自身利益的考虑，可能就会多想一想。经营管理部作为监管部门，只要依照企业的规章制度秉公执法既可，不应过多干预各部门的运营工作，市场竞争需要靠“无形的手”来调节，企业内部同样也需要这样一种自由竞争的环境。监管部门的过多干预，有时反而会与为企业利益最大化服务原则背道而驰。

因此，建议A集团分别根据库存管理流程中不同部门的职责情况，分别设置相应的考核指标。

四、整合库存管理流程中的信息流，使各部门保持有效的信息沟通，做到整个流程一套数据到底;

库存管理的结果直接反映了与库存管理相关的诸多关联工作的执行情况;库存数据往往与采购、生产计划等数据相互关联、相互影响，因此，要想解决A集团的库存管理问题，除了优化流程、明确职责、设立指标外，还需要抓好信息流的管理工作，保持数据从唯一的“源头”获得，做到整个流程一套数据到底。

五、设定定期评估和反馈机制，对库存存量进行动态分析和调整。

同时，在实际的库存管理工作中，还会因为市场情况以及企业自身的情况(如：设备更新情况等)导致库存管理出现异常，因此，需要设定定期的评估和反馈机制，来对库存的变化情况进行及时的动态分析和调整。

总之，A集团所面临的库存问题，相信属于许多发展中的企业所面临的共同问题。在解决问题时，“头痛医头，脚痛医脚”只能使局部库存问题得以解决。有效的库存管理需要适当的流程、人员和技术三者的协调和统一;明确整个库存管理的工作流程，建立相应的绩效评价体系，以动态的眼光看待库存管理问题，从各部门分裂的“静态库存”的管理转向整个供应链的整体的“动态库存”的管理，并积极利用信息技术，建立信息平台，从管理库存转向管理信息。

(本文不涉密)
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