中兴全球供应链机遇与挑战

    各位专家同行大家上午好！今天，我结合中兴通讯的实际经验和遇到的一些问题，和大家一起分享和探讨“全球供应链机遇与挑战”这个话题。

一、中兴通讯介绍
    首先，简单介绍一下中兴通讯。中兴通讯是在深圳和香港两地上市的中国最大的通信设备制造商，主要产品包括有线、无线、业务和终端，终端包括无线上网卡、手机等等。我们公司国际收入占主营业务收入50%以上（包括07、08年），公司客户遍布全球135个国家，500多个运营商，所以，很自然的就遇到了全球化的一些问题，挑战是非常大的。

    一些咨询公司对中兴通讯做出了如下的评价，罗兰贝格评价我们公司是最具全球竞争力中国公司20强，麦肯锡的评价是“最具增长潜力”50强。

    中兴通讯创立于1985年，到现在快25年的时间，公司1997年在深圳上市，2004年在香港H股上市，其中海外第一个大规模订单是1998年在巴基斯坦获得的大规模电信工程总承包项目，2002年开始进入印度、俄罗斯、巴西等国家的市场，2006年在欧洲和北美区域扩大销售规模，销售额大增，2007年海外销售业务收入首次超过国内。

二、中兴通讯信息化概况

    下面简单介绍一下中兴通讯信息化建设情况.2008年中兴通讯获得中国企业信息化500强第六名；同年，IT通过CMMI（软件成熟度）四级评估，运维服务通过了ISO2000的认证。

    整个企业应用架构是以ERP系统为核心，并按照业务领域打造6大外围系统，分别是，SCM、APS、PLM、HRM、MES和CRM。

三、全球供应链机遇与挑战研讨

    正如上所述，中兴通讯正面对全球化的巨大挑战，在这里，对“全球供应链的机遇和挑战”这个话题，主要是把我们公司现在所面对的问题跟大家进行分享，解决的经验不是很多。记得在两年前曾跟黄总一起探讨过全球化的问题，两年过后，我们最大的问题仍然是全球化，差别在于我们现在对全球化问题的认识更加全面。首先看一下供应链的解决方案，下图是供应链绩效评估模型，计划、采购、生产、配送还有退货这几个大的环节。供应链相关的IT应用工具包括最主要的ERP系统，计划这块应用的APS，采购和配送，即物流交付是应用SCM系统，生产是使用MES系统，大多数制造型企业也都采用这样的架构。

    再细化下去，整个中兴通讯供应链管理系统主要覆盖下面细化的领域，有认证、采购、仓储、交付、退货，另外还有一些辅助业务，包括供应商关系管理、供应链协同、招标管理、供应链绩效评估和进出口管理等等。

    目前中兴通讯整个供应链管理系统覆盖了全国，和各海外分支机构，以及全球上千家供应商，是一个真正的全球供应链系统。

    5、外部提升——满足客户要求

    外部的要求，在满足客户需要方面，需要我们通过相关原则，比如产品认证，在通讯领域质量认证主要是ISO2000，安规认证主要是欧盟的一些认证标准。服务能力强调B2B交易，有很多高端客户需要，包括专业清单方面，产品追溯、条码标识以及Call Center。

    6、外部提升——满足当地政府的要求

    满足当地政府要求方面主要包括审计的要求，即风险管理；再就是税收政策的要求，现在所说的“金砖四国”包括中国、印度、俄罗斯和巴西，这四个国家市场都非常大，有意思的是除了中国之外，其它三个国家税收政策都非常复杂。中国税收政策很简单，采购主要考虑增值税，在印度采购不仅有增值税还有很多税种，各个税还不一样，比如在广州出售产品是一个税率，卖到北京又是一个税率，不仅财务系统要调节，供应链系统的调节，信息如何收集也是我们要考虑的。在巴西，报关政策非常严格，比如运一个设备到巴西，报关的时候，这个设备往往是一个集装箱，而他要打开集装箱一件一件进行核对，条码要对应，如果发现多放一个手册，或者多放一个光盘就认为是走私行为，巴西这方面是非常严格的，这方面要求必须要考虑。

    因为问题非常多，不可能面面俱到，接下来主要再谈三个方面的问题：B2B交易、综合成本和供应链全周期管理。

    7、B2B交易

    很多客户有强制性要求用B2B交易，特别是高端客户。当然这个要求对我们企业自身管理水平的提高也非常有好处。B2B交易往往有两种方案，一种是做一个网站，通过客户、供应商、服务商还有合作伙伴在上面录入一些信息。第二种方式是B2B互联，往往采用EDI或者三角协议，现在还有的采用AS协议组，对高端客户来说往往要求通过B2B互联进行B2B交易。

 
    对企业来说，B2B交易覆盖从采购到交付整个过程，采购这一端主要是和供应商打交道，协同协议主要包括需求预测，供应商下订单，供应商发一个发货通知，接着是发票、付款协同。

    另外一块和客户打交道，也会涉及到和客户签订订单，流程在网上进行协同，要把发货清单通过B2B自动传送给客户，最后还有发票、付款的协同。这些都有一些成熟的工具和方案，不再一一介绍。

    我主要谈一下B2B的四点价值：
    第一，减少差错。可以减少手工操作引起的差错，减少单货不符的情况；
    第二，降低成本，提高效率。
    第三，开拓市场。满足高端客户需求，开拓高端市场
    第四，降低风险。供应信息实时交互，对供求关系的动态变化的敏捷反应，共同提高抵御市场风险的能力，减少库存坏账和呆滞物料。

    大家可能会觉得在空口说白话，降低的成本有的企业体会不到，但是如果你处于全球供应链环境下，在国内人工成本比较低，国外人工成本比较高时，这块效益就比较明显。

    去年我向公司提交B2B预算，公司专门问我，投资回报率是多少？我给他举了下面的例子，预算审批马上就通过了。去年我们开拓美国一个运营商市场，要求公司的手机产品发布必须通过EDI发送发货清单，包括手机号码，如果不按这个要求每个托盘收100美元的罚款，一个托盘就500个手机，这样一算，我们要发100万手机，如果不做EDI就是20万美元的罚金。由此看出，B2B在全球供应链环境下，能带来很大的成本节约。

    我们公司的无线上网卡在加拿大市场供不应求，当地一个运营商要求我们公司按预测来备料，他采用EDI模式，整个交易过程按照B2B模式来运作，如果不按这个模式来运作，他就找其它供应商供货，你就算把货拉到他门口就不收货，如果EDI信息不传过来，就不收货。从这两个例子可以看出，B2B在国内交易环境下，重要性凸现不出来，但是在国际环境下，确是非常有价值的。

    8、综合成本

    下面进入第二个话题怎么样达到综合成本最优。采购成本如果降低5%，企业的利润有可能就会提升50%，这个数字大家算一下都很清楚，这给了我们一个启发，采购成本往往占到供应链成本50%以上，所以采购这一块是金矿，是企业利润重要来源。

    我们需要考虑应采用哪种合适的采购策略来达到综合成本最优。业界也有很多策略，比如协同策略、直供策略、本地采购策略、通用件策略、供应商早期参与策略。

    在全球供应链环境下，怎么样采用合适的采购策略呢？首先看一下采购策略拟定的过程，在实际采购当中怎么样选择合适的采购策略，首先要知道要采购的是什么东西，什么地方需要这个东西，时间和数量，最后输出的才是比较优的采购策略。

    举一个例子，比如在印度一个项目需要采购一批空调，这批空调是在国内采购，通过美的或者格力采购，再发到印度，还是在印度本地供应商采购？如果你在国内采购的话，除了采购成本，还要考虑运输成本和关税成本，如果在印度本地采购，要考虑采购成本还有一些印度当地的采购税和费用。要进行综合比较，除了成本之外还要比较交付周期，做综合的评估，所以我们会选用相应一些采购策略。

    根据以往经验我们总结出一些指导性规则，采购策略有5个方面组成：物料类别、需求地、供应商、运输方式和需求量。根据积累下来的经验，从交付周期和交付成本各方面进行评估。

    采购策略制定包括5个部分：筛选供应商、交付周期预估、综合成本预估、总结采购策略、根据实际要采购的东西，从备用采购策略选择比较优的采购策略。

    首先看筛选供应商，主要考虑供应商供货的资质，是否有在当地供货资质，产能是否满足需求，输出一个可供应商清单。

    其次看交付周期预估，评估依据包括什么地方需要这个东西，采购周期要加上物流周期才是真正交付周期，物流周期变动可能性比较大，如采用海运时间比较长，空运时间比较短。

    再次就是综合成本预估，包括采购报价、采购税、运输费用，关税和报关的费用。其中，运输费用变动比较大，空运和海运相差很大，这四方面综合起来是一个综合的成本。

    最后根据交付周期和综合成本做一个综合的评估，总结采购策略。对于交付周期比较长，综合成本比较高的，这个是备用的供应商，一般来说不选。对于交付周期比较长，成本比较低我们是备货供应商，这个供应商要提供备货。对于综合成本比较高，交付周期比较短，调动供应商紧急情况下使用。综合成本低，交付周期短是优选的供应商。

    所以到真正采购的时候，要根据实际的需要从采购策略中选择比较好的采购策略，后面的采购流程和国内采购差别也不大，一般ERP系统和供应链系统都可以支持。

    9、供应链全周期管理

    最后谈第三个话题供应链全周期管理，这个话题不大容易能够说清楚。

    首先看一下全球供应链流程，第一块主要是生产周期，包括采购周期，一般采购周期企业都会采用备货做预测，所以采购周期可以忽略不计。主要考虑生产周期，生产周期环节非常多，从合同签订开始，确定交付计划，物件生产，装备完之后进行货运。在全球环境下，还有运输周期。一般一周内很难运到，海外运输周期包括一次运输，就是从国内发到区域物流平台是一次运输，然后清关，一般7—10天；接着是二次运输，从海关运到当地一些库房；最后是站点配送，从库存送到客户站点，本地采购物料是运到当地库房或者当地客户。生产周期以天为单位，运输周期一般以周为单位，工程周期以月为单位。

    从目前企业管理来说，企业对内部生产关注度非常高，周期压缩空间已经非常小，都以天为单位。而运输周期和工程周期以周和月为单位，压缩空间非常大，但是目前对这块考虑的非常少。再就是成本降低，生产成本降低空间已经不大了，很多生产都采用外协生产比如富士康，但是运输成本降低和物流成本降低的空间还是很大。所以我们考虑周期压缩和成本降低时，要考虑整个周期怎么压缩，整个成本怎么降低。

    整个供应链全周期管理，我们面临一些挑战和机遇，过去，供应商、采购、生产、客户包括研发中间都有一堵墙，各个部门之间是缺少相互沟通的。现在情况发生变化了，很多企业在内部信息集成和沟通基本上不成问题，和供应商、客户的协同也不成问题，但是现在在全球供应链环境下，又出现新的问题，企业内部的生产、国际的发货和国际一些工程的施工这几个环节，目前还是割裂的。有的企业也引用一些工具，比如内部生产管理用MRP、APS，但是优化空间非常小。货运这块优化空间非常大，大家也用了TMS或者线路规划的工具。工程这块优化空间也非常大，需引用工程管理工具来优化。

    但是现在缺少就是把这三个环节打通。以往我们的关注点是生产流程，企业发货的点作为考量企业交付的起考点，但是真正向客户交付应该是发货问题或者工程交付点，如果只向客户提供货物，真正客户交付点是发货完成，如果涉及到工程安装就是工程交付点为真正的客户交付点。我们现在面临的挑战就是这三个阶段要统一进行统筹和交付，还有真正的齐套系列，应该从生产管理点控制到发货工程交付点，从企业内部小齐套，控制到整个供应链行业下面，包括发货工程，大齐套。   

    优化的余地是很多的，工程安装现在很多工程人员希望在他工程启动之前，所有东西都备好，随时可以用。但其实工程安装首先第一步是施工准备工作，很多地方工程要做通电通水，然后才是设备安装，我的设备没有必要在一开始就备好货，在设备按准的时候就可以。供应链越往后延对企业越有利，成本越低，准确性越高。所以我们真正的机遇是，要把客户交付点后移到工程交付点，这个才是真正的客户及时交付。渠道也进行后移之后，能够提高整体计划的准确性，需要的信息越准确，对于企业，成本方面也能够带来更大的好处。
因为时间有限，我演讲就到这里。最后提两点，第一，怎样应对金融风暴，怎样让中国产品国际化。我希望中国企业能够在金融风暴中屹立不倒。第二，就是我们中国企业的中国产品要树立起中国制造，树立起中国设计，树立起中国研发品牌。谢谢大家。