东海粮油：向第三方物流成功转型

　　数年前， 轰轰烈烈的海尔业务流程再造使海尔物流推进本部应运而生，海尔的自营物流为其在鏖战的家电市场赢得了先机。一时间，海尔物流模式成为业内争相推崇的目标。TCL、李宁等企业纷纷效仿。数年后制造企业自建物流的热潮已逐渐褪去。就在安得物流走出美的怀抱的同时，越来越多的生产制造企业也在思索如何令其自营物流向第三方物流成功转型。东海粮油工业（张家港）有限公司（以下简称东海粮油）就是这批酝酿转型的生产企业之一。

　　转型前奏

　　东海粮油是由美国ADM公司、新加坡KENSPOT公司与中国粮油食品 （集团）有限公司共同投资兴建的外商合资企业。公司成立于1993年 主要从事大豆、小麦、大米加工以及油脂深加工项目。

　　东海粮油下属的物流事业部主要承担本公司原材料的装卸、产成品的仓储 运输和中转、进出口商品的检验、报关等基本职能 分为关检部、码头管理部、综合仓储部 筒仓管理部 运输管理部等几个部门，有400～500名员工， 占公司全体员工的三分之一。公司拥有港口码头、仓库以及运输机具等物流设施。

　　到2005年底 公司有对外开放的泊位4个和5oo D~级以上的泊位5个 其中5万吨级泊位2个， 实际靠泊已达 7～8万吨级。散粮的装卸能力单船达到2.5万吨/天，件杂货的装卸能力达到1.8万吨/天，散装油的卸货能力达到了500吨/小时，且有3个油轮泊位可相互利用.其年吞吐量为1 100万吨左右 但码头年实际吞吐量只有440 左右。

　　2005年底。东海粮油的仓库类型与仓容量情况为：立筒仓30万吨。平房仓库4.2万平方米 堆场1.6万平方米 油罐区1 5万吨。但立筒仓的利用率在50% ～60% 之间 油罐的利用率为60% ～7O% 堆场的利用率则更低。运输管理部现有小车38辆、大车 4O辆。大车中的油罐车有25辆、面粉车5辆 散货车5辆。由于散装车只承接公司内部业务 所以在淡季的利用率较低。

　　随着当前竞争的加剧，大部分行业已进入微利时代，粮油加工业更是如此。东海粮油物流量大、流通范围广，物流成本在公司的财务成本中占据相当大的比重。在这种情况下，物流对于削减公司成本、提高公司服务 打造公司品牌、增加客户价值及增强公司核心竞争力方面都有着极其重要的作用。因此，东海粮油要对自身所需要的物流服务进行新的规划。生产企业是否需要第三方物流服务，有两个关键的影响因素是：一是企业物流设施设备的利用率；二是物流对企业的影响程度。鉴于东海粮油物流设施利用率低下，但对公司影响程度大的现况，根据企业实施TPL的四分模型（图1所示）分析：企业应该在自营物流基础上，逐步发展第三方物流。只有第三方物流的渗入才能很快解决公司发展疲软的问题。但是需要指出的是，不是整个东海粮油企业提供第三方物流服务，而是公司下属的物流事业部提供第三方物流服务。而且该部门发展趋势可以仿效许多大企业如美的 联想、小天鹅等建立独立的物流公司。

　　转型策略

　　那么东海粮油物流应该如何从自营物流转向以自营物流为基础的第三方物流服务，针对东海粮油实际情况提出以下6个方面的建议：

　　第一，强化物流管理理念，增强物流管理的主动性。

　　在欧美、日本等物流业先进的国家，物流观念早已深入人心，企业使用第三方物流的比例已超过75% 。第三方物流是建立在生产企业的需求与物流企业的服务共同发展的基础之上的，是相辅相成的。对东海粮油物流事业部而言，首先，需要公司的高层领导转变对物流性质的看法，只有这样，物流事业部才能得到应有的重视， 为发展转变创造前提条件；其次，原物流事业部经理是军人出身，在部门管理中充分凸现了军队管理的 CHINA LOGISTICS PURCHASING 特色，但这同时也暴露了员工积极性、主动性不强等不足，而物流服务要求员工具有专业化、准时化、高效服务的观念，所以，应对部门文化氛围再塑造：最后，物流事业部的转变与提升，归根结底还是靠物流事业部内部员工的共同努力，如果员工不认可 势必会给转变带来很大的阻力，因此，公司应加强引导，让员工看到事业部转变带来的实实在在的利益，增强员工对组织的认同感。

　　第二， 努力完善物流服务功能，拓展物流业务。

　　从物流发展趋势上看，公司及物流事业部应有明确、详细的发展规划及实施步骤。东海粮油事业部提供的物流服务是以枢纽货运港口业务为基础，兼带存储 装卸搬运等基本功能，像中转 配送、报关报检 结算等增值服务还没有开展。据调研，公司现对外开放泊位有4个，码头除了装卸本公司产成品如 物豆粕、大米 面粉等以及采购原材料如大豆 小麦 稻 企谷等以外，还为一些公司作中转业务，如散油 杂物 影杂粮、棉花、木材、钢材 堕浅等，这正合乎港口物流的发展之路。

　　从图2中可以看出，第一象限所对应的是面向公司内部的执行性服务，这一象限所表示的内容是物流事业部当前的主要工作；第二象限表示的是面向外部顾客的执行性服务；第三象限表示的是面向内部顾客的增值性服务；第四项象表示的是面向外部顾客的增值性服务。目前，东海粮油物流事业部的绝大部分精力仅仅在第一个象限中展开，第二、三、四象限的内容还有很大的发展空间。

　　第三，逐步构建现代信息化平台。

　　21世纪是以信息技术为基础，以网络、通讯、计算机等为载体的新经济时代，这使得第三方物流对信息的准确性、及时性、顺畅性等提出了更高的要求。同时，物流事业部是公司各部门之间联系的纽带，沟通的中枢渠道，通则通，塞则阻。为更好协调各部门之间的关系，减少部门之间的冲突，加强部门之间的合作，就要建立高效的网络信息平台。

　　东海粮~2002年投资5000～600 万建立ERP系统，公司的人事部、财务部等行政人员与公司中上层管理者都可以进入该系统。但是随着企业的发展壮大，现有的ERP系统已经不能完全适应公司的需求：物流事业部下属的材料部，入库配件种类越来越繁多，但信息资料太简单，导致材料部备货时信息量不够，有时只能根据办公主任的经验来判断；码头管理部接到业务部的卸船通知，同时又要和筒仓部协调，而且业务部传达信息变化较快，使得码头装卸计划很难部署；物流事业部经理在ERP系统中不能获得一个完整的业务信息（码头装卸量，筒仓 成品库库存，油罐库存，配件库存）和计划安排，不利于统一安排。

　　东海粮油如果要对ERP系统进行改造，使物流事业部自营服务朝着社会化、增值化方向发展，笔者认为应从这几方面进行：完善客户管理系统 （客户信息服务），注重客户关系是提升物流竞争力的关键，也是赢得竞争的有效手段，客户管理系统的主要职能是收集客户需求信息、记录客户购买信息、进行销售分析和预测等；建立仓库管理系统，其适用于筒仓部、综合仓储部、油罐部，该系统包括储存管理、进出货管理、机械设备管理、分拣处理、出货配送管理、货物追踪管理、运输调度计划、分配计划等内容的处理：健全码头管理系统，对码头操作进行统一计划、协调。第四，完善组织结构，更好地为物流服务。

　　经营理念的创新必须落实到企业的有形物体及组织结构上。目前物流事业部的组织结构对发展第三方物流肯定是不适合的。所以必须优化现有组织结构，更好地完善作业流程，达到信息的及时、顺畅流通和反馈。因此，东海粮油物流事业部应进行图3 所示的组织机构改造。

　　如果物流事业部能够最终成为东海粮油旗下独立的物流公司，并拥有自己的财务部门和财务核算体系。那么其组织结构图应如图4所示。其中：

　　计划商务部主要职能：寻找潜在客户、接收客户订单、对接收的订单进行具体的安排、操作。主要针对公司以外的客户。

　　客户服务部主要职能：为货主提供订单执行进度、货物库存分布状况、销售统计等相关的信息，使客户了解自身业务状况，从而提高客户满意度。

　　营运绩效管理部主要职能： 向管理者和决策者提供各种统计信息与报表，提供各部门运作状况的统计分析。

　　第五，加强对专业人才的培养，提升物流事业部人员素质。

　　人才的培养与获得对一个企业的发展至关重要。第三方物流企业尤其要注重对技术类与管理类相结合的复合型人才的培养。对东海粮油来说，重视人才，培养人才是公司的当务之急。首先，公司必须加大人力提升的投入，现在整个东海粮油一年的培训费用共计50万左右，分到物流事业部的培训费用就更少了，而且公司的培训费用没有很好的规划应有的作用；其次，物流事业部应与相关高校或专家共同制订培训计划， 有目的、有步骤地开展物流培训，同时还可以对事业部内有增长潜力的管理骨干进行脱产培训 再者，公司还应该加大物流方面优秀人员的引进。

　　第六，引入供应链管理思想整合内外资源，与上下游企业建立战略合作伙伴关系。

　　任何企业都很难也没有必要拥有所有的物流设施 可以对公司掌握的大量社会物流设施 如车、船、仓库等进行整合 利用其开展内外物流服务，这样既并没有发挥节约了购置成本又降低了风险。其次是对信息资源的整合。面对物流信息量大而广的特点，必须对物流所涉及的信息进行整合才有大幅度提高物流运作效率的可能，具体来说，一要与公司上下游企业建立战略伙伴关系，比如，东海粮油应与海关、国检局、中粮集团、铁道部、货代公司等联系比较紧密的上游企业和政府职能部门建立长期的合作关系，同时还应对下游的客户资源进行整合管理，在提供物流服务的同时降低物流运作成本，保持良好合作关系；二要建立信息共享机制，在企业内部做到信息完全共享，在企业外部做到信息局部共享，保证信息的及时性、准确性和保密性；三是决策机制的变革，信息的共享必然要求决策机制的变革，这就意味着管理决策的分权。从物流运作的总体来看，物流管理决策必须由供应链上的各方来共同制定。

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