ERP与供应链管理并不冲突

　　我们讲供应链有10年了，供但应链管理的核心与精髓其实就是“需求”与“供给”。我与CIO接触很多，CIO在企业如何实现自身的价值呢？我认为这也体现了需求与供给。首先，你必须善于去发现需求，你发现需求之后，就可以利用你自己的资源，这里的资源不仅仅你自己，还可以整合其他人的资源，你要整合资源一切可以利用的资源，然后来满足企业的IT需求。不能等别人说我有问题了你再去解决，你一定要去主动找需求。找需求有很多方法，以看一下你们行业中那些领袖他们是怎么做的(国内外的)，你可以与同行去讨论跟一些解决方案，与一些IT公司、软件公司和咨询公司的人讨论从中达到启发，和是与你企业的业务人员进行输入的交流，发现需求、甚至是引导需求。你要善于发展他们问题，发现问题你就发现了需求，然后去领导你的团队用信息化根据提供供给，满足这些需求，你就会在企业中实现自己的价值。

　　如果你发现问题还要善于去引导，我遇到很多就是企业里面很多IT部门跟业务部门打交道，他们希望你帮他们解决他们的问题，这就看你的引导艺术，你能帮助他们解决问题的角色来去跟他们打交道的话，我相信他们会非常的相信你，也希望你可以帮助他，我希望在座的CIO你们要善于发现问题，寻求需求，利用所有的资源来满足需求，体现你的IT价值，这就是我的感想。

　　这里需要提醒的一点就是现在的供应链一定是需求驱动的供应链，这说明企业不论提的供产品还是提供服务，你怎么样让它变成价值，你必须把它卖出去，如果不了解需求，你怎么能够生产出符合需求的产品和服务并吧它们很好的卖出去，所以大家一定记住供应链管理就是要管理需求、供给和资源，让你能很好的利用可用的资源来满足已知的需求。因此，只要有需求，就会有供给，尔只要有需求和供就有供应链。

　　如果你不能掌握好客户和市场的需求，我相信你所做的一切工作、做的计划、执行、销售的定单、生产、补货，运输、交付等都不会十分到位。因此，我可以跟大家说一下，你所作的一切都没有完全做到心中有数和合理利用资源。

　　没一个供应链都是由不同的节点组成，每个企业都是供应链上的一个节点，每一个节点上都体现了供应链两个供应链管理的精髓。我们下游的客户企业的需求拉动了我们的供给，而我们的需求有拉动了上游供应商的供给，这就是供应链物流联合会对中国制造业的一项调查显示，认为在企业管理中供应链管理最重要的供应链管理怎么做，什么是供应链管理，这两天我们讨论过程也发现了有人认为供应链管理是是企业与企业之间的信息化管理，不是企业内部，但是，我告诉大家，供应链管理级可以是企业内部的，也可以是企业之间的。从目前来看，大多数的供应链管理应用还是企业内部的。

    目前许多企业都上了ERP， ERP与供应链管理并不冲突，它反而能支持供应链管理。国外常常有人说：SCM makes ERP working better! 我们上了ERP之后，就把原来手工处理的流程变为计算机化了，由计算机软件来执行许多业务处理，并且这些业务处理数据都被存留在数据库中。ERP主要是面向事务的处理，是Transaction的，我们完全可以利用这些Transactions的数据来更好的优化业务。我非常同意美国波士顿大学的一位信息化管理方面的达文波特教授所说的：“过去的40年，更确切地描述为‘ 数据时代’，而不是‘信息的时代’”，“要将数据转化为某种更有用的东西”，这说明我们要从数据时代向信息时代转变。其实他的观点是这样的，只有更好地利用这些数据和让它创造出更大的价值，才是真正进入信息的时代。怎么把数据变成Value呢？昨天早晨美特斯帮威的王总说他们用了ERP后，此刻理的库存一目了然，他很清楚苦理都有什么，也由其他人说目前用了ERP企业的领导能够掌握企业中的许多应用信息。这些都是“数据时代”的产物，而如何利用这些数据来优化仓库中每种物资的安全库存点、什么样的库存一代有多少放在供应链的什么地方成本最低，才是“信息时代”的产物。有人会说BI能够做到利用数据优化。但BI只能是事后进行的，它无法在事中货事前来指导如何更好的执行。我们说供应链管理正好可以利用这些数据来帮你做到优化和计划，这个计划是超前于执行的，供应链管理软件是利用ERP和其他执行系统的数据来作优化与计划，然后指导执行，所以它与BI不一样，它每天都要做在事前和事中来做，主要需求变化了就要重做计划，去指导每天的业务如何执行。

　　目前供应链管理项目主要分为两类：一是侧重于企业的生产管理，由需求预测来带动订单的优化，并由此来编排个层次的生产计划，并根据需求来拉动供应商的供给。看这边，如果生产非常的复杂，定单变化很大，很多是面向设计面向订单的设计，又要尽量的介绍原材料库存，这种情况很多。今天早聊天时，我说如果你的生产很复杂，你的约束条件又很多，订单的变化非常大，资源有限、瓶颈环节多的情况下，如果你没有SCM来帮你做计划的，你会常常出错，那些生产主管常常就是救火队员，每天都手忙脚乱的，这就是缺少SCM优化的计划工具。我们说，供应链管理会帮助我们做得更好，是帮助我们做生产计划、生产排程、排序，任何时候出现了问题或出现问题的时候，我们都能及时的去重做计划，让我们所有的我的生产序列都能够有效的进行。我这里讲到一个需求和供给管理，我们还有一个重要的概念就是约束，一个企业不可能没有约束，因此需要把需求分类、把供给资源也进行分类，为什么分类，因为要进行资源优化，优化就是把最稀缺的约束资源分配给级别最高的需求，用什么来实现，要用一些优化模型，例如用优化的业务规则引擎，只要在SCM系统里设置了这些规则，系统自动帮你匹配，就能优化资源的利用。SCM还有许多其他的优化。

　　有些企业为了降低库存，把原料库存转嫁给了供应商，但当生产现场出现问题时必须于供应商进行实时的协调，必须跟上游供应商有紧密的计划联接，让供应商指导我们的需求，这样既保证生产不至于出现问题，同时也使供应商的库存降低，否则置是单纯的转嫁只能是供应链的整体库存据高不下，这样情况下供应链的成本就高了，好像你降低了成本，其实你仍然要为这种行为买单，最后的总成本加到消费者身上，这样情况下对消费者的损害，对这个供应链都不利。这种类型可以解决这个问题，让你和你供应商都能减少库存的同时你的生产能有序和减少出错。

　　如果一个生产性质比较复杂的时候，需求预测的时候就要把定单跟后面的供给资源与供应商考虑到，最好是把所有的计划都联结在一起，这样系统的计划不单单是保证了我们的运营，也保证了供应商的供货。

　　第二种类型就是企业的下游，分销与配送，配送和分销这种类型我发现现在的需求更多，有一些偏生产型的企业也先应用这部分的供应链管理。。当分销量比较大，分销配送网络覆盖面大，业务比较复杂时，就学院有SCM来提供优化的分销资源管理和分销与配送计划，也要实现有限的资源的有效匹配和利用，将最谢却的怎样首先分给具备高的需求。我们指导在分销中，补货计划时关键，它会驱动后面的一系列计划、如配送计划、发货计划、装运、运输等计划，甚至在某些企业中可以直接驱动生产计划。同理，补货计划也是由需求驱动的，在下游，需求预测与需求管理就更重要了，一位是直接满足生产需求。，这些计划也一定是基于有限资源来做，否则做出的计划是不可行的，执行的时候会问题百出。怎么样做到有限资源的计划呢，在SCM中是先做无限资源计划，不考虑约束，就象在ERP中做计划那样，当然计划根据与ERP不同，它由许多优化根据支持，非约束的计划可以提前发现问题，做出来了以后，你跟实际的资源进行对比，发现了问题，找出约束，然后去努力消除约束，软约束是容易消除的，单硬约束比较难消除，需要进行投资。在处理了一些约束后(还会有保留的一部分约束保留)，就在这些约束的基础上来做第二次计划，有限资源计划这个计划就是约束资源的优化计划，做出来以后，这是可靠的和可行的计划计划，因为SCM的计划要考虑可行性。

　　非常典型的一个协同供应链的模型，CPFR协同预测、计划补货。这个模型我要提一下VICS组织，它是北美的一个行业间自发成立的一个组织，专门研究供应链管理、特别供应链协同管理的，有很多著名企业家参加。它创建了很多的标准，例如CPFR，都会颁一次奖，有最佳CPFR奖、最佳供应商，最佳的零售商等，最佳SCM、最佳的第三方服务提供商，还有最佳的技术服务商。今早我在和冯总聊天是说道了Rite Aid 与CVS与美国强生合作的CPFR项目曾经在VICS获过奖。。我们JDA公司也获得了CIVS最佳服务商奖，另外我们公司和客户连续九年都获得VICS奖项。这个模型是非常有用，以后如果大家有需要的话，我们可以在ITValue上陆续给大家介绍，我答应大家，我星期日要出差，今天下午有时间我先放一部分上来，也希望与大家常常在网商沟通。我也希望我们中国的客户可以获得这个奖，并且也项目帮助大家获奖。这个奖非常有名，在行业的荣誉度是很高的。这里跟大家道一个歉，我很忙，没有在ITVulue上发更多的东西，希望大家大多原谅，我实在是太忙。我在次表示较好要好好表现、痛改前非，我尽我的能力给大家多写，哪怕我是半夜三点睡觉也给大家介绍更多的关于供应链的管理、案例、理论、技术和运用方法。

　　供应链网络非常的重要，因为企业在削减成本时，首先想到就是裁减人力、采购等成本，一般是减原材料成本、生产成本、人力等其他方面做文章，但在一定的或现有的技术水平与能力下，这些方面的削减是有限的，总会遇到瓶颈或会碰到了天花板，这个时候不妨从就供应链网络的角度上着手，我自己做过悄悄话供应链网络的优化的例子，体会到这方面降低成本的潜力很有效的(我自己做的戴尔和北美其他的案例)，今后会陆续给大家放在论坛理，大家可以共享，这里由于时间关系就不多介绍了。

　　供应链的管理有上游、下游，我们同时是供需的节点，对于下游我们要以“使客户满意”为战略中心点；服务和响应好客户，满足客户是最大的需求，在上游供应链上，要以“ 双赢” 的经营理念为指导思想，供应链企业间的运作是合作、协同、信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的“ 共赢” 伙伴关系。

　　供应链管理做好了，企业内部的供应链管理和整个行业的供应链管理都会实现价值最大化，IT是第四利润源泉，而且是非常主要价值源泉。也就是说我们实现企业价值最大化、行业价值和社会价值最大化，都离不开IT的作用与价值。

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