东风集团以IT吹响集结号 从零开始成功转型

两年前的9月19日上午，武汉经济技术开发区东风大道南侧，在1200亩的荒地上，一场隆重的奠基典礼正在举行。几番挥锨培土之后，东风汽车集团股份有限公司乘用车公司（以下简称“东风乘用车公司”）新的车厂和办公大楼在此正式开工建设。

与此同时，刚刚走马上任的东风乘用车公司信息中心主任李宏伟，也开始招兵买马集结“IT队伍”，紧锣密鼓地着手乘用车公司的信息化建设。

2009年4月，东风汽车第一款自主品牌的乘用车风神S30出现在上海国际车展上。此时，东风乘用车公司的产销链已经全部打通，从研发到生产制造，再到最终的销售，所有的环节全部通过信息系统来实现。

从零开始

成立于2007年7月的东风乘用车公司，在东风汽车集团股份有限公司（以下简称“东风集团”）内部被称为乘用车事业部，承担着集团自主品牌乘用车的研发、制造和销售工作。

事实上，早在2005年，东风集团就成立了一个筹备组，着手筹划乘用车公司的成立。“东风集团拥有50多年的汽车制造史，因此筹备组在计划成立公司时，就在当时的环境下凭借经验对信息系统做了一些设想和规划。”李宏伟介绍说。

2007年7月，东风乘用车公司正式成立，围绕着公司战略发展目标，信息中心开始了详细的信息化建设规划。这也意味着，信息中心要跟乘用车公司的其他所有部门一起，同时、同步、从零开始。

“我们信息化建设的第一步，是从集团其他子公司单位抽调信息技术人员。”李宏伟说，2007年9月，李宏伟从东风重型车厂信息部调入乘用车公司信息中心的时候，整个信息部门只有他一个人，“到11月时，我们信息中心的核心骨干才全部集结到位。”李宏伟说。

整合好团队，信息中心开始了项目规划。“我们差不多花了一年时间做IT规划，不光有近期、远期计划，还有未来5年内头3年的一些详细的IS支撑项目计划等。”李宏伟感慨，做IT计划的挑战并不逊于IT项目的实施。

“在规划阶段，我们必须要找到每个项目的解决方案，于是我们先对东风集团内的IT项目进行了大量的考察和研究，一方面要寻找和提炼先进业务模式经验，另一方面还要尽量避免曾经出现过的问题。”李宏伟介绍说，鉴于东风乘用车是新事业，因此IT建设还应该学习和了解同行中信息化建设较好的乘用车厂。

对于IT部门来说，这极大地考验了成员的专业技术背景——不但需要搜集大量的信息，还要对各个项目方案进行论证。“在我们的团队中，几个核心业务主管都有一些相应领域的规划经验，参与过重大项目的实施。另外，我曾经的工作经历也有一定帮助，再加上周围一些业内朋友的交流和沟通，这样我们自身拥有的信息量就很丰富了。”李宏伟介绍说。除此之外，信息部门还多次到车厂调研了解，初步形成了IS中长期规划，又找到业内专家共同论证，最终才确定了DLPV的一期规划。

2008年8月，武汉经济技术开发区东风大道南侧已经从一片杂草荒芜变成了井然的生产厂房，在厂房对面，机器声轰鸣，占地300亩的乘用车研发中心也开始了动工建设。此时，李宏伟和他的同事们已经迁入了新的办公楼，持续了近一年的信息系统前期规划和方案论证也正式结束了。

“可以说，在这近一年的IT规划过程中，每一步我们都走得非常谨慎。”李宏伟说。

与业务同步

2008年9月，运营一周年的东风乘用车公司以“前店后厂”为模式，开工建设首批专营店。“生产线已经建起来了，业务进入了测试阶段，所有的项目都展开了，我们的IT一期规划也要全部启动了，当时我们计划要在2009年4月前后全部上线。”李宏伟说.

从2008年末到2009年4月，在整个一期项目实施阶段，信息部门面临了前所未有的挑战。“在项目实施阶段，要涉及到具体的细节，要细致到每一个流程怎么做，要与业务的实际场景相契合来满足业务的需要，这些都让我们充满压力。”

跟大都数企业一样，在IT项目的实施过程中，李宏伟所带领的信息中心常常与业务部门之间产生激烈的讨论。“业务部门有自己的目标和想法，而我们不得不透过信息系统和企业全价值链的角度来看问题，所以各种意见在一起就会发生碰撞。”李宏伟认为，信息部门和业务部门之间发生思想碰撞是再正常不过的事，而无论是在规划还是在实施阶段，信息部门跟业务部门的沟通都是至关重要的。

“双方坐下来好好协商、讨论，借鉴一下同行中好的处理方法，实在不能协调的话，就寻找折中方案。我们考虑到业务部门在这种方式下的风险，就会尽量帮他们把风险降到最低，IT没实现的部分可以在以后提升的过程中逐步实现。问题总是能被解决的。”李宏伟估算了一下，在前期规划阶段，信息部门至少有60%的时间花在了与业务部门的沟通上。

然而比起将信息系统与业务更好地结合起来，在李宏伟看来，信息部门面临的更大的挑战是时间问题。“信息中心是与其他业务部门同时组建的，而我们做的这些项目计划的时间节点也全部是根据业务建设的整体大项目计划推出来的。我们必须要跟业务紧密地捆绑在一起，时间进度就成了挑战我们的另一大难题。”

2009年初，东风乘用车公司对外宣布，东风第一款自主研发的1.6l中级车将在4月份的上海车展上亮相，这就意味着在2009年4月前，信息系统一期建设要全部上线。“加班加点干通宵是常事儿，我们的项目进度已经分解到每个月的每一天，如果当天没有完成就一定要加班熬夜赶上来。”李宏伟反复强调着“时间”两个字，“除了保证质量之外，时间进度是我们最关切的问题，保证交货期是最让我们感到有压力的事情。”

据李宏伟介绍，在项目建设周期的最高峰，IT项目实施团队多达百余人。“我们的核心团队成员对各个项目进行管理，当项目之间出现摩擦时，还会有大项目管理部门进行协调和平衡，分工很明确。再加上我们的核心团队有着比较丰富的技术解决经验，所以这样大规模的项目建设我们很少出现管理混乱的情况。”李宏伟说。

东风乘用车公司在公司建设的同时，信息系统建设也同步铺开，在李宏伟看来其难度不言而喻，“在同行业内还没有其他公司有过这样的做法，据我所知，我们是第一家。”李宏伟的言语中又略带几分自豪。

集成信息系统

“事实上，信息化与业务同步进行依然不足以更好地满足业务发展需要，所以在做规划的同时，有一些必须纳入规划同时又有把握的项目，我们就提前实施了。”李宏伟介绍说，公司成立之后，最早上线的信息系统是BOM（BA）系统。在此之前，公司只能借助Excel来完成信息上下游之间的传递。

为了更好地契合业务发展需要，李宏伟一上任就启动了BOM系统建设。“BOM系统可以称之为东风乘用车公司最为基础的基础数据，为设计、制造、生产和采购人员提供了统一产品数据管理平台。特别是在其他应用系统深入开展后，这个平台构建了产品数据应用生成系统，为相关领域的应用系统提供应用数据，从而解决了企业信息系统中数据统一的平台这一环节中的问题。”李宏伟介绍说。由于实施周期短，信息部门还要考量BOM（BA）系统的分组、上下游衔接等等问题。李宏伟只能凭借经验和对业务部门的了解，与业务部门沟通、讨论，终于在最短的时间内将BOM（BA）系统上线运行。

“在一期建设中，几个核心项目如ERP系统、DMS系统、MES系统等几乎都是同步进行的，而且一期规划中，他们还要同步进行系统之间业务流与业务流的衔接。”为此，在吸取了很多业务上的最佳实践后，东风乘用车公司在系统集成上采用了DMS系统。“基本上其他所有的车厂都是循序渐进地做信息系统的，所以其系统之间的接口非常错综复杂，而我们是通过企业系统集成总线来实现数据的衔接和分发的。不仅便于现在的梳理，也方便以后其他系统的数据交换。”李宏伟说。

由于企业集成总线与上下游业务的输出非常紧密，在实施过程中，信息部门与业务部门之间进行激烈的讨论是家常便饭。但作为业务部门的合作伙伴，李宏伟所领导的信息部门又必须与业务部门一起反复地论证。“实际上，我们就是不断地在做这些工作，跟业务始终紧密结合在一起。直到东风风神S30上市时，整个系统同步实施完毕，我们已经能够接受订单、进行买卖了。”李宏伟说。

打通产销链

2009年4月，东风乘用车公司首款自主乘用车东风风神S30在上海国际车展上亮相。而与此同时，东风乘用车公司信息系统一期项目规划中的十几个项目也上线了。

“我们最初的预期就是打通基本的产销链，目前看来，当初的预期也已经实现了。”李宏伟的喜悦之情溢于言表，“当然，依然还有一些课题需要在我们的IT事业计划滚动上进一步完善和增强。现在我们还处于一期规划的收尾阶段，也就是系统的上线支持期。主要任务就是解决运行当中出现的问题，做好系统的管理和维护，同时我们还会做部分适应性的开发，根据实际情况做相应的调整。”

对李宏伟来说，实现了预期目标，并不意味着可以松一口气。还来不及短暂地休息一下，李宏伟继续忙碌于系统的上线支持。“一些具体的工作要根据业务的设计方案和蓝图来做，在系统中实现是没有问题的，但是到了实际操作过程中，业务就有一些部分需要进行优化和完善，这还是需要我们来解决。另外我们还需要对数据进行维护。”李宏伟解释说，系统上线后，一些由业务部门掌控的基础数据，如实际业务中产生的数据等都是业务部门自己进行维护，而另一些联动程度比较高的数据则依然要依靠信息部门进行协调和维护。

据李宏伟介绍，东风乘用车信息化一期建设同时完成了BOM（BA）系统、MES系统、DMS系统、CALLCENTER系统、ERP系统、SWEB系统、PTS系统、EIP系统等十余个系统的建设，打通了基本的产销链。尽管工程庞大、项目繁多，但李宏伟表示，“在一期建设上，我们很注意投入产出和对项目范围、需求的控制，只对近期需要固化和强化的项目进行投入，因此一期建设的花销并不多。”

对于以“推拉结合”为产销模式的东风乘用车公司来说，IT的重要程度显而易见。“从销售计划到生产计划，到要货计划，再转入场外物流等等，IT与业务的结合是非常紧密的。”而在李宏伟看来，IT就是企业实现战略的一个有效工具?

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