创新供应链的第一步是创建跨职能论坛

对于挣扎在经济危机中的管理者们来说，在所有优先要办的事情当中，投资于创新毫无疑问要排在最后。尤其在供应链管理领域，即使在经济最好的时期，新想法往往始于削减成本，也止于削减成本。然而，那些在重新设计供应链时积极创新的企业领导人，往往在收入、利润和市场份额方面，收获颇丰。事实上，在严重的经济衰退浪潮中，公司都在激烈地争夺生存空间，创新是能够起到立竿见影的效果，例如迅速提高收益，当经济好转时，此前的创新会强化企业的竞争优势。

更重要的时，创新其实不需花费大量金钱，但是的确需要管理层的投入。

板球通信公司是一家快速成长的公司，它销售移动电话及服务，主要业务包括提前支付和包月通话服务。该公司成立于1999年，并迅速扩张，但它的供应链却没能同步发展。截至2008年中，板球公司正计划进行一项重要的扩张，这一扩张预计将使其客户增加两倍，还包括进入沃尔玛、Dollar General等几家连锁大卖场。我们的团队由来自Katzenbach Partners LLC(现在是Booz & Company的一个组成部分)的咨询师和板球公司的管理层构成，将对其管理流程进行一次彻底的颠覆，而这也是迫在眉睫的。

不难发现：板球公司的供应链系统缺乏预测和补给工具，也缺乏整合的数据，与此同时，它使用人工而非现代软件提取信息。结果，对顾客需求的预测经常比实际的少了30-40%，导致产品配货不足和零售终端严重的库存短缺。

更糟的是，在与手机制造商的合作中，公司对采购合约执行不力，新产品延迟到货变得习以为常。维修成本以及不必要的运输成本失去控制。

为了解决这些问题，我们成立了一个由核心管理者构成的跨职能团队，并把建立预测系统作为商业流程的核心，希望有效减少商品脱销的同时，合理优化库存。这一系统在原有的基础上迅速产生效果，月度需求预测的准确率跃升到接近80%。

虽然我们实现了预测准确度的提升，然而，刚开始的时候，我们就已经应允，我们的重建工程不但会优化供应链，而且还将有力推进供应链内部的改革以及板球公司内任何与供应链相关的业务职能。

这其中，最重要的创新出现在与终端消费者的接触环节。我们的分析发现，在板球公司电话机更换和维修的“反向物流”过程中潜藏着巨大的成本削减空间。

产生这一问题的主要原因是激励的错位。销售人员的奖励与顾客满意度相挂钩。如果一个过了保修期的电话机坏了，销售人员很少会直接告诉顾客说他或她真是不太走运。相反的，销售代表会选择将坏的电话机收回维修，而顾客将免费得到一部新的电话机，全部成本都由板球公司承担。如果只是简单的、进行激励方式的重新设计，使得销售人员也重视成本问题，可预见的结果是：引发顾客的更加不满。

乍一看，上述的问题是属于物流和流程的问题，但我们从潜在的销售和利润角度看问题。这让我们设计出一个“以旧换新”回购项目。在这个项目中，顾客可以拿着坏的电话机到零售商店以旧换新，甚至你可以拿着竞争对手的手机来参与，并且能得到板球公司30-50美元的信用额度。

这项活动削减了大量成本，同时也实际提升了顾客满意度。板球公司的顾客很高兴，因为他们用更低的成本获得新的手机，于是，参与的人越来越多。比如在费城，这一项目启动后，板球公司的零售店每天平均增加15名新顾客，而在回购计划之前，这一数字仅为10人。市场份额的增加中有一部分是来自于竞争对手的顾客，这些新顾客用竞争对手的旧电话机来换板球公司的新电话机，并与板球公司签约。回购项目使售后运营从成本中心转化为利润中心，并激励售后团队在为板球公司开发新项目的过程中承担更多的领导职责。

事实上，板球的创新并不是只适用于大的变革项目，它可以用于帮助任何一家试图改善运营系统的公司，关键是要自觉地、一以贯之地将创新视为核心。

我们不仅只是在口头说说创新的想法，而是要使创新成为明确的需要。我们把“创新框架”置于一切重要的工作之上，这就使我们不得不进行一些务虚的概念性的讨论，比如如何在遵循公司全景规划的情况下进行创新;此外，会进行一些涉及实际事务的讨论，比如创新怎样提升顾客体验，帮助销售人员卖出更多产品和服务以及加速回款。在重要的决策点，项目领导人要核查是否还有一些创新性的建议和体现。如果没有，那就需要立即召开头脑风暴会议，集中讨论创新的问题。

创新供应链的第一步是创建跨职能的论坛，这一论坛称为“白色空间(white room)”。论坛将公司所有部门的负责人都召集到一起，包括供应链、采购、产品开发、销售以及营销部门，外部供应商也要被吸收进来，共同推进预测和计划的进程。不但跨职能团队要展示供应链系统的计划，而且每个成员都要监控系统的首次展示，并在过程中提出改进建议。所有人都认同与其在出现问题时互相指责，还不如早点发现问题并迅速解决。既然问题已经解决了，指责也就没有了，团队成员之间的信任也因此建立起来。

事实上，这个团队非常高效，甚至高层管理者决定将“白色空间(white room)”永久保留，成员们每周碰面。这需要工作繁忙的管理者们投入相当的时间。更加准确的预测和对管理运营的持续洞察所产生的收益，说明时间的付出是值得的。

供应链管理的创新常常被认为不具备非常核心的价值，而应在基础稳固后再去考虑完善。然而，通过识别隐蔽成本和积极寻求创新的方法解决供应链问题，板球公司不仅省了钱，而且获得新的收入。板球公司将创新整合为一个更大的战略通道，延伸到跨职能领域和所有抵达终端用户的路径，得以将成本问题转化为丰富的新机会，成为在全球经济衰退中少有的快速成长的公司。即使经济困难时期，在供应链重建过程中，将创新作为关键因素的公司也能够取得竞争优势。

（责任编辑：李超）

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