中小企业基于ERP实施的瓶颈及对策分析

   ERP(Enterprise Resource Planning)概念是在20世纪90年代初由Gartner Group Inc公司提出。据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRPⅡ／ERP系统，平均可令库存下降30％～50％，库存周转率提高50％，延期交货减少80％，停工减料减少60％，制造成本降低12％，生产能力提高10％～15％。目前，我国以单功能应用信息技术的企业(单一使用财务软件，OA／CDA／库存管理系统或者人事管理系统等)的比例达60％，将部分信息化功能集成起来的企业占10％。能够在企业内部实现全面信息化集成的企业的比例不到1％。信息化基础薄弱使很多企业陷入ERP实施的困境。统计显示，中国大陆引进ERP成功实施的企业不超过50％。

    国内学者对中小企业ERP实施成功模式进行了多方面的有益探索，形成的研究文献数量众多，但未形成系统全面的一致性观点。

    (1)组织变革论。该理论认为中小企业信息化离不开组织变革，组织变革包括业务流程再造、加强供链管理和建设学习型组织三个方面。组织变革论为ERP实施找到了“温床”，但没有进一步引申提出中小企业基于ERP实施的组织变革机制，并且对ERP技术的引进机制和后期维护问题也没有提及。

    (2)有效沟通论。该理论认为中小企业需要建立有效沟通机制，强调沟通可以达到收集有益建议、智慧、发现、解决公司内部问题，提升、改造公司内各部门的合作三个方面的效果。有效沟通减少了实际工作中的摩擦，但是没有提出解决中小企业面临的内部管理不规范、外部环境变化无常的沟通障碍问题。

    (3)数据准备论。该理论认为ERP的实施最重要的部分就是数据准备工作，并列举了静态数据、动态数据进行详细论述。数据准备论指出了ERP实施的本质特征就是数据的收集、整理、传递、分析过程，但是没有进一步提出数据的产生与维护机制，以保证数据提取的准确性、传递的流畅性等。

一、中小企业ERP实施的两难博弈

    我国很多中小企业实施ERP都有过两难博弈。选择不上ERP，企业要面对信息化的冲击，并且难以参与到更复杂的国际竞争中，从长远经营效益来看，对企业不利；企业选择上ERP，又要承担很大风险，目ERP的实施还主要集中在大企业，而相应的特征和商业流程也是建立在大企业的实践基础上的，很多ERP系统根本不适合中小企业直接复制。而且企业自身存在着业务流程不完善、企业管理制度落后的现状。

    上ERP还是不上ERP，对企业都是一次痛苦的抉择，但对于想融入国际化竞争，寻求与国际接轨，并取得长久竞争优势的中小企业，还是青睐于上ERP。因为ERP系统基于供应链的管理思想可以将以企业为核心的供应链企业的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现企业绩效最优；ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了企业信息处理负担，通过其对数据的统计、分析与整合，提供决策支持。实施ERP系统是有效解决企业诸多困扰，提升综合管理能力的有力手段，并且一些软件商也开始研发适合我国中小企业的ERP软件，所以很多中小企业的高层管理者甘愿冒一次险。

二、中小企业实施ERP的多个瓶颈

    据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：定期按预算成功实施实现系统集成占l0％～20％；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30％～40％；而失败的却占50％，并且在实施成功的l0％～20％中大多数为外资企业。

    (一)乏力的技术支持

    技术是中小企业首先遇到的问题。与大型企业不同，中小企业不可能为ERP建设投入巨资，聘请高端人才，引进咨询机构，无法忍受长达一年或更久的项目实施期，所以对于ERP实施的技术支持是乏力的。

    以江苏省新润胶合板制造企业为例，该企业花了ERP项目预算的90％——近l0万元买了一套功能齐全的软件，完全忽视了对人员的培训和软件的可定制性要求，使得ERP实施变得被动。这给我们的教训是，ERP系统是一整套技术，企业应根据具体情况，与软件商协商定制适合企业流程的软件，引进管理咨询机制，然后逐渐改进提升，或者是培训专门的人才，对企业的流程进行规范化改进，使得ERP系统实施变得更顺利。对于ERP系统的关键部分，企业还是要舍得投入的，比如新润胶合板制造企业一开始就重视财务模块部分，后期一直坚持下来，取得了一定的效果。

    (二)艰难的组织变革

    中小企业应借助信息化来积极地进行组织变革，这种变革应该是稳步推进的。具体体现出三大趋势：一是围绕提高企业应变能力，进行企业流程再造，使组织制度非层级化；二是努力降低企业管理层次，建立学习型组织，使组织结构扁平化；三是重新调整企业与市场的关系，加强企业供应链管理，使组织机构不断得到调整。

    然而中小企业由于资源有限，长期不注重管理的规范性、制度化，在组织变革中体现出思想重视不足、行动效果不佳等问题。具体表现在以下三个方面。

    1 业务流程再造不彻底中小企业业务流程各具特色，但是对于大企业也是有比较优势的。比如中小企业流程相对简单，不像大企业的每一次流程变革都要进行繁杂的论证、动员那样耗费时间。但这似乎又是中小企业的软肋，很少有中小企业的管理者愿意花费一定时间去梳理、整合公司各项业务流程，他们更倾向于改变ERP系统结构以完全适应企业现有工作流程的实施方案，但是这样往往起不到ERP整合资源、节省时间、提高效率的功能。仍以新润胶合板制造公司为例，该企业刚开始进行了比较好的流程再造，对公司的现有业务进行了整合梳理，并且对应该产生单据的流程进行关注。也分析了业务流程中的增值活动与非增值活动，使得ERP实施有重点关注对象，所以ERP实施初期效果较好。但是，在实施过程中，企业疏于对流程的持续改造。很多改造过的流程甚至又恢复了原样，所以这也是很多中小企业面对的另一问题，他们大多没有持续关注流程优化问题，当感觉到ERP系统一时起不到作用时，不能耐心稳妥地继续推进流程改进以适应ERP的需要。

    2 组织结构不合理直线制和直线职能制是绝大多数中小企业的基本组织形式。这种组织结构的利主要集中于高层，在中小企业创业初期适应了企业发展的需要。但是随着企业的发展，这种结构并没有得到相应的调整，导致企业管理效率低下，市场反应速度缓慢，员工的创造性受到窒息。金字塔形的组织结构的兼容性较差，和ERP实施要求的并行管理、横向沟通相矛盾。在这样的组织形式下，中小企业实施ERP系统会引起更多的问题，首先是高层领导的家长制观念无法忍受“企业失控”，不愿意更多的授权或分权，这样会间接影响到下属各部门的信息接收权限，从而无法实施进一步的管理；然后是公司员工习惯了执行上级下达的任务，缺乏创新的热情，也不愿意参与到ERP系统的各个管理环节，这样的ERP系统实施效果可想而知了。

    3 供应链管理意识淡薄ERP系统的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理。它是前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个协作整体的模式。代企业依靠自己资源的同时，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场竞争中获得竞争优势。但是中小企业在激烈的市场竞争中形成了强烈的自我意识，往往淡薄了供应链管理理念，在供应链网络中处于劣势地位。

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