企业信息化为什么没能改善生产？

北牛公司老板为了突破企业盈利瓶颈不断外出找专家作咨询、寻找出路，经过几年的不懈努力，他终于找到了路子，决定以实现网络联结型企业为突破口，信息化便成了首当其冲的大事，他聘请了业界知名的信息化专家毛纬生任CIO，毛纬生的确也够牛，不负老板厚望，经过三年时间成功的将企业的业务流程理清、理顺，摸索出了具有北牛特色的信息化平台，实现了关系计划，充分利用了“搭积木”式的分离调用原则，通过能力延迟整合来实现企业能力转换，为实现网络联结企业做了坚实的奠基。

信息系统上线近半年时间，各业务部门对各自相关的模块都用的很好，但老板总觉得此次信息化没有达到预期的效果，主要体现在产品交期、车间生产效率等老问题看上去没比上信息化系统之前好多少。于是，老板要求信息部门统计已经上线的信息系统各模块功能使用情况。
老板对信息部门提出的这个问题并不难理解，主要是老板不知道为什么信息化没有带动企业核心价值业务链的能力提升？这并不是信息化本身的问题，问题实际上出现信息化在企业核心价值业务流程没有跑起来的前提下是没有办法发挥既定作用的。毛纬生的下属魏裘春发现了一个现象：

北牛公司的产品线共分13个标准工序，信息系统中对各个工序的来料确认、开工、完工、交接等活动都有相应的记录功能，但各职能部门的实际业务操作却没有严格按照流程执行，也没有严格按照交期计划执行生产任务，操作随意性较大，信息系统中的来料确认、开工、完工、交接功能形同虚设，来料确认没有严格把关，对上道工序交接过来的物料，下道工序没有对数量和质量作验收确认，直接在信息系统中按默认上道工序交接的物料是保质保量的来处理，到最后产品出厂质检或产品交付后才发现产品质量、规格、材料等不符合需求、少生产或过生产等等问题，信息系统不能正常展现实际的生产情况，生产没办法将计划落实到位，最后让老板为种种问题买单。

那么，这些问题到底什么原因引起呢？实际上是公司没有人对订单履行全流程负责，流程相关方都只做好自己的事情，做到了局部最优，而整体却陷入了“救火式”危机中。这样流程能跑起来却没办法让企业的有效产出与市场需求得到平衡。因此，要改善和解决这样的现状，北牛公司需要成立专门的流程优化项目组或者委员会专门对企业流程优化负责，明确流程相关方的职责范围、考核标准，以及提高流程相关方的全流程意识。只有在企业流程真正有效规范的跑起来后，信息化系统才能发挥其最大的作用，起到辅助管理、辅助决策等作用。让企业的流程优化带动企业信息化、标准化、制度化。

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