中国的流程型企业是“打”造出来的

70年代中国改革开放的大潮滋生了无数的公司，他们脱离的几十年的计划经济体系，像一群无知无畏的孩子在商品经济的大海里畅游，这些孩子很多都沉下去了。

 直到90年代的初期开始，当这些机会主义者终于探索出了各自的商业模式，才成就了一批真正的企业。这些企业在希望做大做强的时候，面临着一个新的课题：如何来运作一个庞大的组织体系？

中国由于战争和动乱以及突如其来的变革，企业家们只能摸着石头过河。民族企业组织管理模式的已经断代，文化清洗又使得中国式管理精髓已经失去了传承，企业家们纷纷把目光转向经历了百年沉淀的西方管理科学。除了企业所有权和法人治理结构、人力资源管理向西方管理模式靠拢，运营管理也需要重大的转变——从“人治”走向“法制”。

但是谈何容易！千百年来中国人骨子里对权利的崇拜与西方“契约型”的社会组织形式的差异，中国人的擅长直觉、悟性、感性的思维模式与西方人“非0即1”的理性思维模式的区别，使得制度和流程的推行举步维艰。任正非的“要削足适履”的反传统的哲学，柳传志的“制度错了也要执行！”呐喊，张瑞敏“不准随地大小便”的宣示充斥在现在的书籍媒体之中，但是只有身临其境的人才能真正理解他们为此付出的努力。

愤怒  商务部一篇合同管理问题的通报终于把很多办事处主任的积压了很久的愤怒喷发出来了，因为上面用各种数据和事例揭发了各个办事处小到要求填报的数据表单不全，大到未经评审就签订 “丧权辱国”条款的合同的罪状，最可恨的是这些将纳入办事处和销售人员的年终评定。是的，自从公司推行ISO9000以来办事处每天就收到大量的文件，但是我们没有时间去消化其中晦涩的文字。以往办事处只向老板汇报，现在我们发现自己多了很多的婆婆，他们钱拿的不多，事管的不少，不按他们的要求做事就给你卡在那里。我们当然不客气的直接打电话到老板那里进行反投诉，结果却是老板把他们组成了一个个“XX推行小组”，轮番到办事处来做培训和检查。今天我接待了那个积怨最深的商务推行小组，发现他们小组长杨红其实很漂亮、待人大方热情，于是用办事处的经费请他们吃了中饭。杨红在碰杯时“优先处理”的承诺让我这个公司重要市场的办事处主任很开心，接下来我把在外面的销售人员召回来参加下午的培训。

利诱 今年的西丽湖培训多了一项工作内容，专门安排一天半的时间填写公司下发的客户信息表。以前公司搞什么“工作周记”也要求汇报相关的内容，我们知道没人会看，也就没有填写这些内容，这次每填写一张合格的表格奖励15元钱。我翻了一下手边的名片，平时不管是计划建设、科技处、财务科还是材料处反正什么部门的人都要接触，局长、科长、股长的也还有工程队队长的名片加起来少说有200张，过年时有一笔意外之财还不错。公司创业的时候一直在讲洪秀全“太平天国”理想、讲耕者有其田，最近风向变了，开始讲反对“游击作风”、反对经营自己的“一亩三分地”。首先要求市场部“集体大辞职”，辞职下来的大部分人员肯定是互换办事处，填好这些表工作交接也就顺利了。接下来还会推行项目管理流程，以后所有的项目信息、客户决策链信息、需要的技术支持必须第一时间透明给销售管理部。以后需要调动公司的投标部和推广部人员，他们第一句话会问你——“你的项目编号是……?”

压力 无论你是普通职员还是干部，工作的压力来自各个方面。中国人面临压力会有很多巧妙处理手段，可以利用身边一切可利用的木棍钢管给你顶回去；也可以用四两拨千斤的太极手法给你化解于无形；同时中国人也有全世界最能吃苦耐劳的肩膀，他们什么时候才会用自己的肩膀去扛，这是一个问题？在中国，要成就一位伟大的企业家就必须深谙其道。

公司最近同时在推行绩效管理、任职资格评定和ERP信息系统项目，同时我知道一周以来自己部门还有价值几千万的合同需要生产调度。这么多的工作需要安排，我把工作做了一个排序：订单-任职资格-ERP模拟上线-绩效数据统计。拜托公司“无缝隙的市场压力传递“，订单统筹虽然千头万绪好在其他部门配合得不错；订单配置数据错误一直在困扰着我们，他们说ERP上线之后可以减少这种问题，但是目前我们为之投入并没有让我看到希望，而且以后我们见会有更多的精力要去往里面输入该死的数据；任职资格的评定涉及每一个人的工资调整，我看到一些下属正利用上班的时间在写报告，这让我很恼火；各个产品的销量、毛利统计很不顺利，销售部的李总催过很多次了，但是以前没有按产品分解过合同的销售金额，成本数据也不准，这事还得拖一下。
 
　　在月度工作会议上，我首先汇报了订单完成情况，可是没有说到一半让老板给打断了，说“以后不允许汇报你们加了多少班，有多辛苦，作为干部，要告诉我你们有多少问题?打算怎么解决？！” 谈到ERP有什么问题时，我表示担心我们部门不是减少工作量了，而是增加了工作量，老板突然转向胡总指挥说“以后不管有多难，ERP只能成功不能失败！，“我只有把后面的话咽回去了。最后会议转向了如何培养”接班人“的问题，又增加了四级管理者的任职要求的一个条款”请汇报你任职过程中建立了哪些流程和制度？”
 
　　回到办公室我开始考虑下阶段的工作，第一要把我的副手培养起来，让他担负更多的大订单的协调工作，接下来就有时间组织一下ERP上线和制订办事处库房管理制度的问题，还有成本利润统计也要亲自去抓了……

依靠 最近有关采购出现的问题频频在内部刊物中曝光，什么东西买回来了压了2个月才通知申购人，什么批量采购的物料的价格比赛格零售价格还贵啦，矛盾都汇集到采购部。我们开始自查自纠，结果发现大部分的问题不在采购部，看看申购-计划-预算-采购-入库-付款-领用这个循环，这么多部门要协同工作没有一个跨部门的小组是无法解决问题的。就此我咨询管理部的意见，胡总答复得很快，“知道你们业务也挺忙的，我从审计、流程、IT部门各指定一个人给你，你来当项目组长，还可以给你批一点项目经费。这个流程应该从头到尾梳理一下了!”我很高兴找到组织了。

项目组开始工作后，分析报告陆陆续续地提交到我这里，虽然有些问题分析不全正确，可是非常系统全面，他们确实很专业。我组织其他职能部门领导参加了汇报会，会议决定下一阶段主攻方向后，项目进展得很顺利。

习惯  现在公司大了，少了很多人性化的气氛。与我只有一个过道那么远职员都是发电子表单给我审批或者发邮件向我汇报，这么久了我还是不太习惯。昨天我就通过会议通知系统收到了小秦的邮件，要求参加某重大销售项目会议，附件内容很多，我提前阅读了一下。进入到会议室小秦礼貌地上来打招呼，他是我派到这个项目小组来的。

接下来小秦全面的介绍了项目的进展情况，又专门针对采购子项目进行了说明。这次总包技术方案里面很多是需要专门定制的产品，而且采购金额巨大，小秦很自然的在给我安排工作，因为项目风险很大，有些物料的采购最好我亲自出面认证和谈判，我口头做了一个计划安排。会议结束时小秦提醒我提交一个书面的计划，并且及时沟通进展情况，我习惯的回答“没什么问题，我回去传达一下并做一个计划给你。”

上面的小故事只是一个企业从英雄时代走向帝国时代，在企业制度化规范化建设过程中的缩影。有人说他们的历史在21世纪的中国可能没有机会重演，可是我们这些从历史中走出来的人，进入到企业管理咨询这个行业后，遗憾地发现过去的故事一直在重演。作为咨询行业的从业者，我们的天职是为我们的客户提供成功者的经验，让他们避免重蹈历史的覆辙，可是成功的项目不多，失败的项目不少，这往往使我们陷入自我的道德批判。

如果要找客观原因的话，咨询公司总会抛出这句令人讨厌的话“顾问只是教练，你们才是运动员”，同样是请同一个公司来做管理改进项目，使用是同一家公司的ERP软件，为什么有人成功了，有的不那么成功。其实根本原因是一个企业家自我觉悟了，同时又影响他的身边人觉悟了，他们共同来打造一个心目中的自由王国。

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