全面流程再造提升管理水平

流程再造对于中国电力企业的意义

    流程再造的目的，在于推动制度和理念由概念层面和理论层面贯彻到执行层层面，站在客户的角度，重新审视企业的内部流程。流程再造既包括具体流程的改造，也包括观念的转变。通过设定明确的流程再造目标，持续高效地开展工作以及绩效、IT系统的有力支撑，企业能够成功地通过流程再造取得可观的业绩提升。

    以意大利国家电力公司(ENEL)为例，该公司通过流程再造不断提升业绩，成为欧洲领先的公共事业运营商。意大利国家电力公司流程再造主要在三个方面表现突出：首先，始终以战略目标为导向，前瞻布局，并设定了成功上市作为流程再造工作的短期目标。其次，意大利国家电力公司非常注重将企业运营效益作为流程再造的一项重要要求，优化资本分配、执行ABC分类法，通过运维与采购效率效益的改善，达到了运营降本增效的效果。第三，将客户满意始终作为流程再造T作的重中之重来抓，设立了加强关键客户管理，加强新渠道，提高现有服务水平等工作目标。通过对上述重点工作的持续推进，意大利国家电力公司最终取得了良好的业绩提升。现金流较流程再造工作开展前增加了5％
一10％，3年净利润递增30％，5年现金运营成本下降了15％。此外，客户服务水平也取得了显著的提升，系统平均客户停电时间降低了一半。中国的电力行业目前正处在转型的关键时期，流程再造是推动电力企业成功转型的关键。例如，流程再造通过更加关注战略目标和核心业务，帮助电力企业从现在的注重电力供应向未来的客户需求为先转变；通过更加注重投入产出和经营结果，实现从现在传统生产运作向未来注重经营绩效的转变；通过进一步加强左右协同和上下贯通。实现从现在专业条块分割向未来全网上下一盘棋的转变；通过更注重资源优化和统一管理。实现从现在的资源调配分散向未来追求精益运营的转变。

目前国内电力企业流程再造存在的主要问题

    在着手开展流程再造工作之前，需要对企业的现状与目前存在的问题有一个全面清晰深入的认识，有的放矢，持续优化完善企业目前仍然较为薄弱，有待改进提升的方面。通过对部分电力企业的了解，我们发现通常存在以下方面的问题。例如：组织职能定位：总部仍需进一步明晰落实自身的职能定位，真正实现承担“决策管理中心”的职责，加强管控；基层单位如供电局则需进一步理清与本部的管理界面，明确管理范围的定义，减少多头管理。

    业务流程管理：跨条线协调运作不够顺畅，部门壁垒较严重。部分流程走向不规范、不明确，有一定随意性；部分流程有待精简规范，流程较多，效率有待提升。在基层单位，与上级单位的流程接口仍需进一步理顺和优化；部分业务流程仍需进一步细化，操作性有待提高。绩效考核机制与信息系统建设：一方面，内部客户理念(规划为丁程服务、工程为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务)尚未在考核指标上完全反映，部分条线指标仍需进一步分解落实到基层岗位，部分指标问责制尚未完全建立；另一方面，信息系统建设普遍存在滞后的情况，在对业务功能的覆盖，对管理决策的支持，系统间的集成，以及数据的标准和同一管理方面需要加强与完善。

成功流程再造遵循的原则

    流程再造的成功需要始终围绕战略导向，以拉动全方位的管理提升为宗旨并需紧密围绕五方面的重要原则。

    一是战略导向。重点突出。只有企业战略目标的落地，才是衡量流程再造成效的最终标准。在流程再造的具体开展过程中。需要始终同绕与生产经营紧密相关的核心业务。

    二是定位先行。整体贯通。即流程再造需明确组织定位、界定管控模式和管理界面；并要贯穿总部与基层，打通部门条线壁垒。

    三是客户为本。优化流程。要实现“以客户为中心，满足客户需求”的企业经营核心价值。

    四是全面支撑。确保落地。即流程需要有效的绩效指标来进行管控；流程需要信息系统来实现固化执行；流程需要管理制度和标准来做好保障。

    五是能力建设。持续发展。即流程再造是持续的整体能力与效率提升，并通过转变员工理念，促成员工自发地对流程持续优化再造。

流程再造的工作方法和步骤

    成功的流程再造不仅仅是针对流程本身的优化与再造，而是以战略规划和明确的目标设定为先导，在明晰的组织定位与职能基础上，围绕着流程、和相关的配套体系如绩效管理、信息系统、相关制度与规范进行优化与再造，并通过持续的文化宣贯与培训转变人员理念，达到真正提升企业经营与管理水平的目的。借鉴国际、国内成功流程再造的实践和经验，流程再造工作可以按照“战略规划—觋状诊断—设计优化一实施推广”的思路稳步开展与推进(如下图所示)。

    第一阶段：“战略规划”阶段。制定公司整体的战略规划，明晰关键目标以及需要变革的领域，例如在安全生产、客户服务、经营绩效方面要实现的目标。在整体战略目标的指引下，分别确立在组织、业务流程、管理流程、信息系统等各个领域的目标，以此作为诊断、优化与设计的基础。

    第二阶段：“现状诊断”阶段。了解各个领域的现状并进行诊断。在组织方面，确定组织的主要设计原则，并据此分析各个层级、各个部门之间的定位、职能分工是否合理；描绘现有的业务和管理流程，发现问题所在，并提出初步的调整方案；对信息系统的规划、应用架构、集成、数据管理等进行全面分析与诊断。

    第三阶段：“设计优化”阶段。在上一阶段充分诊断与分析的基础上，对组织、业务流程、管理流程、信息系统等各个领域进行优化、重新设计与再造，并和相关部门反复沟通与测试，最终形成在各方达成一致的方案与流程模板。

    第四阶段：“实施推广”阶段。先选择单位进行试点，以流程为中心，协同推进组织、绩效、信息系统等各个方面的实施落地；根据试点的经验进行改进、完善，然后逐步在其他单位分批推广，最终实现流程再造的全面推广。

    流程再造的保障机制流程再造与推广涉及到公司各个相关部门和层级，覆盖面广，因此，高层领导的大力支持，各部门、各层级的通力配合至关重要。本着“专业负责、统筹协调”的推进原则，在省公司、供电局、区局、供电所等各个层面应设立相应的流程再造领导、和工作小组，由“一把手”挂帅，抽调业务骨干组成工作小组，以有效保障流程再造在各个层面的推进力度、专业知识和协调能力。领导小组负责流程再造工作的总体策划和指导、审定流程再造工作方案以及对重大事项和问题进行协调；工作小组负责制定方案、提炼流程模版、牵头推动、负责各层级的流程再造工作，以及定期向领导小组汇报项目进展。同时，流程再造应引入一整套系统的项目管理方法和工具，例如项目组织设置、汇报机制、沟通协调机制、相应的辅助模板等，以保障项目的科学管理和实施进度。在基层层面和领导层面召开例会，定期汇报项目进展、碰到的问题、并提出建议举措。

    其次，人员能力的持续提升和理念转变是成功流程再造的关键保障。应通过推广培养骨干，通过骨干推进流程再造项目；通过传、帮、带的方式传授流程再造的理念、成功经验，使得再造的流程真正深入实际工作和管理。同时，从高层管理人员、中层干部、骨干到基层员工分梯次结合各自的内容广度和度进行培训和宣贯，使得推广单位真正理解、接受流程再造，发挥主观能动性。中国的电力企业应勇于进行变革，通过启动全方位的流程再造，在组织、流程、绩效管理、信息系统水平等方面全面优化与再造，转变人员观念，提升经营与管理水平，最终实现企业的社会与经济价值。

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