业务流程再造与快速产品设计策略

　　0 引言

　　21世纪市场环境发生了巨大的变化。一方面表现为全球买方市场的形成和产品更新换代的日益加快;另一方面表现为用户需求日趋主体化、个性化和多样化。在这一新的竞争环境下，用户对时间方面的要求越来越高，速度已成为市场竞争的焦点，即凡能“领先一步”，快速提供用户所需产品的企业，将具有更强的综合竞争力。这就要求企业具有高度的灵敏性，快速响应市场需求，不断地迅速开发新产品，以吸引用户。业务流程再造理论为缩短新产品开发周期提供了新的方法。

　　1 业务流程再造理论

　　业务流程再造是一种被许多人视为当今企业革命和新的管理观念。管理专家迈克尔·哈墨是倡导再造的先驱，他把流程再造定义为:“对企业流程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。

　　根据业务流程再造的思想精髓，整个实施体系由观念建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导(见图1)而每个层次内部又有各自相应的过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

　　观念重建，这一层次所要解决的是流程再造的观念更新问题。观念重建是调整现有企业的经营观念与价值观，塑造符合企业要求的经营理念。

　　流程重建是对企业现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新流程的过程。业务流程分析与诊断，是对企业现有的业务流程进行描述，分析其过程中存在的问题，进而予以诊断。业务流程的再设计，是针对前面分析诊断的结果，剔除流程中的无效活动、尽量减少非增值性活动、不断改善增值性活动，使其更趋于合理，提高流程效率。

　　组织重建，这一层次解决企业内部组织结构的问题，是对组织单元、组织结、员工角色转换的创新。

　　2 传统新产品开发流程与流程分析

　　2.1传统新产品开发流程

　　新产品开发包括一系列复杂的涉及多职能的活动。

　　在概念设计过程中，由市场营销部门将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求的信息综合起来，确定新产品的框架。这一过程包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平、投资需求与财务影响。

　　一旦方案通过，新产品开发转入详细设计阶段。该阶段基本活动是由设计部门对产品原型进行设计与构造以及商品生产中使用工具与设备的开发。所需的产品与过程都要在概念上定义，而且体现于产品原型中。

　　接着由制造部门对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特性，则由制造部门将方案交给设计部门，由设计工程师寻求设计改进，此后重复进行“设计—建立—测试”循环。

　　2.2传统新产品开发流程分析

　　从此流程图中可以看出，典型的新产品开发流程采用串行工作模式。即“我设计，你制造”— “隔墙抛砖法”。设计师在墙一边将设计扔过墙，交给另一边的制造工程师，制造工程师不得不面对由此带来的许多问题。这种设计方式不仅浪费时间，而且易出现直到设计最后才发现错误。这使整个新产品开发周期在你来我往的过程中被延长了。

　　无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。新产品开发概念设计由市场营销部门负责;详细设计由设计部门负责:产品原型试制与生产由生产部门负责。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。与此同时，执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。同时一个完整的开发任务所包含的各项作业在职能部门之间被分解得支离破碎，这样既会造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。

　　3 新产品开发流程再造

　　显然，传统的新产品开发流程很难快速开发出用户所需的产品。企业要在竞争中获胜，就必须消除流程中多余环节，保证各个过程流畅、协调，以有效地缩短新产品开发周期。下面我们实施业务流程再造解决来新产品开发中存在的问题。

　　3.1新产品开发观念重建

　　企业要在竞争中求得生存和发展，唯有顺应时代潮流，战略思想、经营理念进行彻底的变革。在新产品开发过程中，企业应树立顾客至上，全员营销的新观念。树立良好的企业形象，给顾客以信任感企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。与此同时，树立快速响应市场需求观念，企业迅速捕捉复杂多变的市场动态信息，并及时作出正确的预测和决策，为实现快速设计奠定基础。

　　3.2 新产品开发流程重建

　　首先，将串行的工作模式尽可能地并行，也就是交叉职能集成的思想，把产品开发的各个活动看成是一个集成过程，并从全局优化角度出发，对集成过程进行管理和控制(见图3)。将新产品开发各阶段同步进行:概念设计与详细设计并行;详细设计与过程设计并行;工程设计与测试并行:测试与生产并行。上一工序进行工作时，而下一工序已经开始于本工序有关的准备。这样，可以大大地减少串行工作模式所带来的时间上的浪费。

　　顾客满意在传统的新产品开发流程中被忽视了，在新的流程图中，流程是以企业顾客需求为起点，到顾客满意为终点的一系列活动。这时，对各道工序来说，顾客已不是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象。那么，企业就更容易创造出对顾客有价值的产品和服务，来快速响应市场。

　　3.3 新产品开发组织重建

　　只有新产品开发流程的改进，没有人员、组织的保证，是无法实施再造的。因此，企业应根据产品开发的阶段不同，建立集成产品开发团队。即来自不同职能部门的专家组成功能。

　　各异的多功能小组，强调团队精神，他们代表产品整个生命周期的各个环节，在开发过程中作出决策，集体对新产品开发负全部责任，即承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。这样不仅实现跨学科的信息共享和及时交换，而且能在产品开发过程的早期通过跨部门的信息交流考虑到其后期发展的所有因素，以减少发生错误的数量，提高产品设计、制造的一次成功率。

　　4 保证措施

　　4.1信息技术支持

　　通过业务流程再造来实现新产品开发的高速运行，是离不开信息技术支持的。从理论上看，信息技术作为一种技术独立于业务流程再造之外，但是，它已改变了人们的思维方式，脱离信息技术而完成业务流程再造几乎是不可能的，信息技术为企业内、外部沟通与协调提供了有效的工具。因此，在实施业务流程再造时，用先进的信息技术来改造企业的信息基础结构十分必要。采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络，能够加快信息传递，实现信息共享。

　　4.2 实施以人为本工程

　　以人为本是现代管理思想的核心，在实施新产品开发业务流程再造时，必须坚持以人为本，立足于调动员工的积极性、创造性和参与管理的热情，充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策。