500万美元ERP系统上线失败记

　　在新系统中使用老系统习惯用的老方法，必然会导致失败。

　　想要在新的系统中延续老系统中习惯的老方法，而不是想方设法更多地了解和利用新系统提供的新功能时，不管是世界500强企业花费数百万美元建立的企业级系统，还是只有一两百人的小公司自己建立的系统，结果都是一样的：失败。

　　下面的案例介绍了一个企业仓促上线新系统而引起的悲剧。这个案例表明：在新系统实现时还想保留原有系统的老方法是完全行不通的。

　　内部原有系统一团糟

　　Lifeson在全世界拥有超过5万名员工，它们是世界上最大的没有集中员工信息库的制造商之一。因此，公司要想搞清楚“究竟有多少员工”这样简单的问题，也需要花费两周的时间，等到他们计算出了结果，显然这已经不再是精确的了。并且，很多相关的管理流程，如给予员工的奖金和期权奖励等等，往往需要花费6个月的时间才能审批完成，这会让HR(人力资源)部门的任何战略计划都无法发挥作用。这让公司的基本管理工作都面临巨大的困难，他们不仅是缺乏分析员工数据的方法，而是根本就没有有意义的员工数据。

　　从系统的角度来看，Lifeson简直是一团糟。多年来，公司管理层其实也在做着努力，建立了多个满足具体需求的针对性系统。下面就是他们现有内部系统的一些情况：

　　· Lifeson维护着超过15个不同的本地HR和薪酬管理系统;

　　· 就算是一些重要的员工数据，其存储系统都是相分离的。例如，一个系统保存着员工的嘉奖情况，而奖励信息则保存在另一个系统中;

　　· 很多管理人员个人保存着一些表单和独立的数据库，其中包含员工技能、培训课程及工作偏好等信息;

　　· 在主要的遗留系统中，终端用户每做5次HR和薪酬管理的操作，就会有3次是返回失败的，换言之，Lifeson的管理人员使用这个系统会浪费60%的时间。

　　可想而知，有着如此混乱的数据，以及保存这些数据的不同系统，很多报表需求最终都汇聚到了IT部门。这样的请求必然会重复很多次，因为报表需要的数据根本就不能符合其理想化的需求。就算是IT部门处理得很得当，这些数据也会出现不一致的情况，更糟糕的是，它们还可能造成缺失，甚至错误，对操作管理起到误导的作用。

　　在20世纪90年代后期，Lifeson终于下定决心着手实施一个全局性的ERP(企业资源计划)系统。它们并没有想一蹴而就，而是做好了分阶段实施的准备。Lifeson选择了Jordan Consultants作为其在技术和功能上的支持厂商。

　　没有树干只有树枝

　　项目实现是从多个国家一起启动的。Lifeson想要很快地启动本土的项目，因为其他国家的项目已经在运行了。现在回头看，正是这个原因导致Lifeson的很多本土关键人员从一开始就反对这个项目，并且没有及时反映出他们的观点，而不得不面对新系统这一现实。他们中的很多人都希望，这个项目不要影响他们的日常工作，希望它尽快结束。

　　由于公司信息混乱的问题没有解决，使得新系统的敌视者从项目一开始就能够，至少是部分地破坏这个项目。Lifeson并没有改变业务流程，也没有让之前的系统退出历史舞台，而是要求Jordan Consultants动态地定制ERP，这使得公司混乱的系统架构中又新增了一个成员。换句话说，Jordan Consultants只是增加了代码、界面和批处理任务来查询数据，而这些数据依然来自Lifeson已有的系统，并且这些数据也会送给另一些老系统使用。这个ERP系统能够计算和保存一些数据，但它并没有实际产生或者更正这些数据，它只能算得上是一个与公司现有系统可以保持较好同步关系的一个大的存储系统而已。这显然无法获得良好的ROI(投资回报率)。

　　除了没能处理好这些遗留系统的问题，Lifeson的高管在项目的计划阶段还犯了其他几个关键性的错误。Lifeson没有建立一个集中式的认证系统，在公司内部也没有一个委员会来确定一些关键数据的标准。最为重要的是，它们在各个国家和地区的分公司没有统一的行动，这使得那些反对新系统的人更是有机可乘。既然问题从一开始就已经展现出来了，那么他们为什么还要将项目范围不断扩大呢?

　　奢望Lifeson的每个人对待新系统都保持同样意见当然是不现实的。有的人认为新ERP系统会对原有已经运行数年的系统造成冲击，影响个人的工作，这是很正常的，但这样的人也不会多，而且往往是个人私下的想法，这通常是不会形成气候的。然而，Lifeson的两名关键高管(Dennis和Steve)也极力反对这个项目，因为他们认为新系统会威胁到他们的位置。很多反对者也都是安于现状，想维护公司多年来的工作方式，在他们眼里，新系统会对他们的工作造成影响。

　　在这种情况下，Dennis和Steve每次都在关键会议上误导其他人对ERP功能的理解。例如，Dennis曾经在会上宣称新的ERP不能像现有系统那样，同时更新多种薪酬。实际上，即使是一个刚刚接触这个系统的人，也会发现要实现这个功能是相当简单的。然而，没有人驳斥他的言论。在另一次会议上，Steve公开表达了他的愤怒，宣称这个花费300多万美元的系统“连一个基本的报表都无法处理”。他认为很多其他大型跨国公司使用的系统都不能提供很好的基础信息服务，而Lifeson原来的系统则做得非常出色。

　　项目实现最开始是在美国之外的三个国家同时启动试点的，它们分别从不同角度列出了一大堆系统问题。而Jordan Consultants在这些国家的技术人员不足以解决这些问题，无法引导项目的进展方向，也无法做任何关键性的决策。对于Jordan Consultants而言，Lifeson这个项目是一个大单子。由于前面提到的像Dennis和Steve这样的顽固分子，Jordan Consultants的项目经理在Lifeson更是处处小心谨慎，因为他知道Lifeson如果认为他们不够顺从，随时都可以放弃与他们的合作去找其他的咨询公司。

　　当这个项目最终实施到美国本土时，项目遇到了最为常见的问题——预算超支。在这个问题上，Lifeson又做出了一个无比错误的决定，他们放弃了一些ERP核心模块的实现。例如，在培训方面，Lifeson决定不实现其核心的员工信息模块，而只实现了ERP的培训模块，这就像是买了一颗没有树干，而只有树枝的树一样。这个系统可以存储一些员工类型和培训课程，然而却无法保存关键的员工数据，如岗位、部门、地址、薪水及一些关键的日期。这样，即使是“是不是所有的销售人员都接受了产品培训”这样的简单问题，系统也无法回答。

　　失败原因剖析

　　在花费了500多万美元之后，Lifeson最终拼凑出了一个ERP系统。Steve和Dennis这样的反对者让原来的内部系统和流程都保留了下来。而几年以后，当Steve和Dennis离开公司之后，Lifeson选择了实现一个完全不同的系统，这次他们终于下定决心要彻底改变现状。

　　Lifeson的案例说明：那些试图改变企业工作流程的系统很容易受到高管的破坏，哪怕他们或许只是很单纯地相信他们公司的需求与其他公司不一样。这种想法往往也是有一定道理的，尤其是那些从来没有在其他公司工作过的高管，以及那些快要退休的人，他们的保守与坚持也都是情有可原的。这样的项目要突破各种阻挠，从而取得最终的成功，需要处理好各个方面的问题。

　　Lifeson想要将新的系统整合到他们原有的混乱的系统架构之中。这个导致系统失败的重要原因归根到底还是企业的管理和计划问题。而一些高层相信他们公司的业务需求是独特的，因此需要一个结构复杂、延续已有系统操作方式的系统。然而，所有这些假设都是错误的。