抓大放小 做好ERP项目实施

主要矛盾，决定事物的发展。这是我们高中学哲学时，学到的一个核心的哲学思想。但是，在实际工作中，很少人会灵活利用这个观点。

就拿ERP项目实施来说吧，我实施过不少的项目，发现，很多用户都不知道“抓大放小”。他们喜欢去追去完美，发现一个问题解决一个问题，而不管这个问题的重要性如何。如此，就导致了在一些无关痛痒的问题上，我们投入了较多的时间，而对于那些真正给企业带来不菲价值的流程或者问题，却不能投入较多的精力去解决它。

从ERP项目规划开始，到后续的项目选型、项目需求调研、系统培训与模拟运行等等，项目的整个过程，都要贯彻抓大放小的观念，如此，ERP项目才能在规定之间内成功上线并且取得不错的业绩。这是本人的经验之谈。

一、项目规划要突出三个重点。

在ERP项目进行之前，项目小组先要根据企业的实际情况，做一份项目规划报告。这个规划，即是对于ERP项目时间的约束，也是ERP项目的目标。在做项目规划时，要突出三个重点。

一是时间的安排。ERP项目最担心的是时间上的拖延。项目不能按时上线，不但项目实施成本会成倍增加，而且，对于企业用户的心态也是一种挑战。对于ERP项目这种比较复杂的信息化管理项目来说，一定要一鼓作气的把项目上上去。

二是预算上的控制。在做项目规划时，要对项目的预算有个大概的估算。因为项目因素预算其关系到很多方面。如项目的选型跟预算也有关系，因为ERP系统的品牌、ERP系统的规模，等等，对于项目的成本有很大的影响。所以，若一开始有个比较合理的项目预算，则对于后续的工作，就有一定的指导意义，可以为后面的工作画上条条框框。

三是项目的目标。有了目标才有前进的方向；没有目标，人就容易混饭吃。所以，在做项目的规划时，要想想，我们上ERP项目的目标是什么。这些目标可以是总纲性的，如提高库存周转率、控制账目的准确性、提高采购的准确性与采购效率等等，但是，一定要具体。如对于采购单来说，采购下单要从原来的一个小时缩短到十分钟，等等。

在做项目规划时，个人认为只要突出这三个点就可以，其他的内容可以暂时放一放，等到以后再补充进去。

我看过一些客户的项目规划书，上面的内容可以用不堪入目来形容。整整写了十几张A4白纸，内容呢，基本上都是网上抄袭，看了半天，也没有找到一些有实际指导意义的内容。这种规划书，明显是用来应付上面领导的。其实，项目规划书如同论文一样，长篇大论，只能被束之高阁，不会有人看。其实，规划书只要简单的两三页纸就可以搞定，只要突出以上内容即可。

二、项目选型重要，但要把握时间。

项目选型对于ERP项目的成败至关重要。所以，我们投入再多的精力也是值得的。但是，从项目周期来看，我们是不宜再项目选型上消耗过多的时间。一方面是项目周期不允许，另一方面，若我们在项目选型时折腾太多的时间，员工可能会感到厌烦，不利于后续的工作。所以，在项目选型时，我们的工作要突出重点，抓大放小。

一是尽可能的缩小选型的范围，以提高选型的准确率。在选型前期，我们通过行业过滤、项目成本预算控制、项目规模等等条件，可以淘汰大部分软件提供商，从而实现缩小范围的目的。可惜的是，很多客户没有认识到这一点，他们选择软件是，要么没有大致的资金预算，要么也没有什么规模的要求，以至于，选择合作伙伴，就好像在茫茫大海中选择孤岛一样，那么困难。

二是项目选型时，考验软件的功能是必要的。在项目选型的过程中，一般企业要预先收集一些需求，然后给合作伙伴作测试，看看能否在系统中实现。这个过程非常有用。但是，这里要注意一点，不能因为这个有用，而在其上面浪费过多的时间。一般做测试的需求，不用太多，只要是企业很看重的需求即可。特别是对于那些普通的需求，如订单管理、付款控制等需求，现在的ERP系统基本上可以满足，对于这些常规的需求，就不需要再进行测试了，以免耽搁时间。我们要测试的是一些高级功能或者对于用户来说，灵活性比较高的功能即可。

三是项目选型阶段，洽谈的供应商不宜过多，一般三到五家即可。买东西，虽然要货比百家，但是，这比较费力。若我们考虑时间成本，则可能最后还是得不偿失的。因为我们购买的东西价格可能便宜一点，但是，其时间上的成本，可能比我们省下来的钱更加多。故，项目选型时，后备供应商是要有，但是不用太多，一般三到五家就足够用了。太多的话，会增加项目的时间成本，反而得不偿失。同时，企业其他部门的员工也没有这么多的时间，跟他们打交道。

所以，项目选型固然重要，但是，我们也要掌握其中的诀窍，尽量缩短项目选型的时间，但是，不降低项目选型的质量。

三、需求调研与流程重组，要从痛处着手

需求调研与流程重组，毋庸置疑，是ERP项目过程中的两个核心环节，在ERP项目整个过程中，其花费的时间也比较多。所以，我们若能够在保证质量的前提下，缩短这两个环节的时间，那明显，对于项目的按时上线，甚至提早上线都是非常有作用的。

很多客户在业务流程重组时，太过于泛滥。其不管流程的是否重要，只要是流程，就把他当作一回事情来对待。这种工作态度是值得肯定的，但是，其要浪费大量的时间。其实，在业务流程重组的时候，我们要轻重有别。对于一些不怎么常见的流程，如库存盘点流程，或者只对某些特殊部门有关的流程，如库存成本调整流程，等等，对于这些流程我们完全没有必要当作大事情来对待。因为这些流程不常用或者涉及的范围很小，若还在流程重组会议上，当作大事情一样的提出来，那明显会耽误时间。

个人认为，无论是需求调研还是业务流程重组，我们要掌握一个选择，就是“痛处着手”。先把这些企业感到疼痛的业务或者流程梳理清楚了，把一些关键流程定义好了，那需求调研与业务流程重组工作就算取得了成功。剩下来的一些无关痛痒的流程，如办公用品采购等相关流程，可以先暂时放一放，等到以后有精力了，或者其他流程都搞清楚了，那我们再抽时间来对付这些内容。

四、系统培训与模拟运行，要从重点出发。

系统培训与系统模拟阶段，我们要遵循一个原则，就是范围要广，同时，要从重点出发。在培训或者模拟作业的时候，范围一定好广。在实际管理中可能发生的每支作业，我们都要模拟一次，要确保用户会相关的动作。

但是，在模拟的过程中，也不能太过的泛泛而谈，而是要突出重点。如对于库存盘点等作业，在系统培训与模拟运行时，就不需要过多的关注，只要用户熟悉相关的操作即可。因为这些作业，在实际管理中，用的频率不是很高，而且，一般也只需要一两个人操作即可，所以，不需要给与过多的关注。相反，对于一些经常要用到的流程或者难点流程要给与比较多的关注。如企业可能以前没有采用过批号管理，而现在根据上级的管理精神，需要上批号管理的话，则批号管理就是一个非常重要的流程，对于这支流程就要多花点时间去了解、去操作。因为对于新生事物，人们的了解是需要一个过程的。

一般来说，在系统培训与系统模拟运行时，要结合我们前期的需求调研与业务流程重组工作。在需求调研过程中，发现的问题，及在业务流程过程中调整过的流程，是我们现在系统培训与模拟运行的关注重点。也就是说，我们只有在需求调研与业务流程重组的过程中，有比较出色的表现，我们才能在现在这个系统培训与模拟运行阶段，有比较好的成绩。从这里我们也可以看出，ERP项目实施的各个环节，是项目联系的过程。

最后，再重复一次，抓大放小，抓住在ERP项目实施过程中的主要矛盾，而不要在小问题上抓住不放，对于我们按时完成项目，提高项目质量是非常有帮助的，是ERP项目很好的一个实施方法论。我相信，若能够在项目实施过程中，坚持抓大放小，那你一定会在项目实施过程中，有出色的表现。

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