流程管理对企业的要求是什么？

流程管理在中国已经有多年的发展了，但是人们经常提到的还是企业对流程的迫切需要，鲜有人讨论什么样的企业才能实施流程管理，或者换句话说流程管理的本身对企业有什么要求。个人觉得并不是所有的企业都适合搞流程管理，比如一些规模不大的传统行业里的家族企业，他们最大任务就是如何在残酷的红海里创造出自己的天空，这时候的企业往往需要的是一往无前的冲劲和坚定不移的信念，集中和专制的决策方法更适合它的发展。也不是所有的工作都适合流程管理，比如一些重大问题、突发问题的决策，一些突发和重大问题的发生和结束都是无法预期和准确预测的，如果按照流程的管控和层级的思想来决策的话就会丧失机会或者错过最佳挽救时机。当然，流程管理还是适合所有企业的常规性事务，但是这对这个企业的管理基础、人员能力、企业文化和管理习惯等都有一定的要求。

我的思考：

marble_zhong说得非常对，平时我们大家都把关注点放在“到底如何操作”方面。比如我遇到的网友，十之八九询问的问题都是“我如何实施流程梳理？”“我如何做流程优化？”“我如何让同事认识到流程管理的价值”等等。这些问题当然提得也非常对，非常直接，但怎么就那么多流程管理操作问题呢？无疑marble_zhong提醒了我们应该关注流程管理和企业环境的关系。

我认为理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要。因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境。当然，你可以坚持“人定胜天”，但是，残酷的现实是，企业环境每时每刻都在制约着流程管理的发展。举一个非常直接的例子，如果你的老板认为流程管理一文不值，那么即使你如何努力，流程管理在本企业的命运基本已经注定。你想去改变老板的思想，不是没有可能，但一般情况很难。

企业的发展阶段与流程管理

因为不同的企业发展阶段，公司的发展重心不一样，所以对流程管理的关注度是不一样的。比如一般处于创业初期的企业，更加关注营销而尽量简化后台职能部门，所以对于此期的企业一般不会关心流程管理。目前国内一般初创型的或者规模还很小的企业都没有设置流程管理岗就是最有利的证明。随着企业的发展，进入迅猛发展阶段后，随着企业分支机构的不断增多，组织架构也越来越复杂，公司逐渐发现内部运营的规范性和高效日益提上日程，所以公司就产生了流程管理的需求。无疑，在这种企业环境下，流程管理的方向会非常明确，资源配备也会比较充足，效果一般也会比较明显。

高层对流程管理的认识

流程管理到底做什么？看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。之所以流程管理人员不知道做什么，与高层对流程管理的定位有关。高层设置流程管理岗时，往往给出的要求是非常模糊的。也许有人认为，这不是一个问题，流程管理岗的职责就是做对流程进行管理啊。其实不然，企业之所以设置流程管理岗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住这个定位，在这样的企业环境中想做好流程管理，简直是不可能的。所以，流程管理首先是公司的流程管理，而不是个人的流程管理。有的企业对流程管理的定位就是制度文件版本控制、有的企业希望这个岗位做一些优化项目、有的企业则希望这个岗位帮助公司定期做好流程的检查控制住风险、有的企业可能真得没有太过直接的目的只是试探性设置此岗位，只是提出一个宏观要求，至于如何做没有直接要求。所以，作为流程管理人员要不断地挖掘高层的需求才行。如果企业高层对流程管理的定位是制度管理，那么你想推行流程检查或者流程审计工作简直就是“自掘坟墓”。这不是吓唬你，这是你必须认清的事实。

另外，流程管理岗在企业组织架构中的位置，也能说明这个问题的重要性。比如有的公司设置在IT部门，有的公司设置在HR，有的公司设置在战略规划部，有的公司设置在总经办，有的则独立成一个部门。流程管理在企业组织架构中的位置，很好地表达出来公司领导对流程管理的定位，也基本确定了流程管理岗的工作职责和重心。比如在IT部门，流程管理岗更多是做业务E化需求方面的工作；在战略规划部，可能是领导希望流程管理岗能在战略落地方面发挥重要作用。等等。

高层对流程管理的持续支持力度，基本上与流程管理在企业推行容易度成正比；高层对流程管理的理解深度，基本上与流程管理可以发挥的最终价值成正比。

企业及流程的性质与流程管理

流程管理不是万金油。理论上，每个企业都需要流程管理，这绝对也没有错。但，不同企业对流程管理专业支持的需求和急迫度都不同。相对来讲，内部运营效率和过程风险控制在企业的商业模式中重要度越高，流程管理的作用就越重要。比如金融行业对过程风险的控制非常严格，那么流程管理在这样的企业生存比较容易，而且流程管理可能集中在内控方面。对于一些创意为主的公司，对流程的要求就不那么突出，至少不是第一要素。另外，流程和灵活有时候并不成正比，所以，要求对市场非常灵活的企业，流程管理的地位一般也不高，这也可以从大多数公司营销端到端流程一般很少书面化可以看出。再比如，战略流程一般晚于其他端到端流程书面化，也有此原因，因为战略流程的核心不是规范过程，而是领导对本公司的定位和敏感的行业触觉，有一句话“战略往往在老板的脑袋中”大致也就是这个意思。

企业管理素质与流程管理

即使以上几个因素对于流程管理都是利好关系。但是还有另外一个因素，决定了你是否真得能否发挥足够的价值，这个因素就是企业综合管理素质。比如，一个团队协作能力很差的公司就很难做好流程管理，因为流程管理是一个“对事不对人”的管理艺术，如果大家总是以职位自居，流程管理工作就没办法很好地展开。何况，流程管理在所有管理模块中属于一个串联组织者的角色，比如HR的绩效管理可以与流程绩效密切配合、HR的组织管理可以从整体上优化流程设计框架、战略管理可以为流程管理指明方向等等。所以，如果不能真正地得到全公司各模块实实在在的支持和配合，流程管理是无法靠“自娱自乐”取得成功的。

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