国有大型存续企业生产管理的BPR研究

随着当前国有企业改革的不断深人，对国有大型企业的改组上市已经逐步展开，并取得了较大成绩。但伴随着这一改革进程的还有另外一个急待解决的课题，即部分优质国有资产剥离上市后的存续企业如何发展的问题。由于国有企业种种历史原因的影响，对国有大型存续企业如何“二次创业”的关注已成为改革进步深人的关键。这也正是本文研究的主旨是，以一家典型的国有大型存续企业—长庆石油勘探局(简称长庆局)为背景，研究给出了一种科学化〔方法与工具)、规范化(过程与文件)、精细化(目标与仟务)、实用化(体系与流程)的业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)模式，并对国有大型存续企业的生产管理优化进行了探索。

1长庆局BPR研究背景

长庆局是中国石油天然气集团总公司下属的具有独立法人资格的国有特大型企业，主要业务为石油勘探开发工程技术服务，作业区域横跨陕、甘、宁、蒙、晋五省区，下设二级单位42个，现有职工3.7万多人，目前资产总值76.56亿元，年产值约65亿元。拥有各类施工设备7450套，各类运输车辆6501〕余台，对大型国有企业业务重组的研究具有典型的代表性。

长庆局整体组织结构呈现典型的矩阵式布局，机关依据职能设有生产运行处、财务处、人事劳资处、安全环保处等一系列职能部门，基层依据不同的工作服务范围设有钻井总公司、井下作业处、采油技术服务处、运输处、培训中心、器材供应处等不同的二级单位，二级单位机关’J机关对应设置生产运行利一、财务科、人事劳资科、安全环保科等一系列职能部门从而形成了横向以各_级单位为主具体负责工作，纵向以各系统为主进行协调管理的矩阵式组织机制。其中生产运行系统是长庆局的主要系统之一，作为一个以施工作业为主要利润来源的企业，组织生产是全局工作的核心，生产运行的高效与否直接关系着全局的收人变化，同时也是实现成本控制关键环节。

长庆局的生产组织模式为:局机关设生产运行处，负责全局的生产计划组织、实施、管理和控制，负责队伍的整体部署，协调各单位、部门间的关系。基层各生产单位也相应设有生产运行科.〕各级生产部门的管理范围不同，但基本职责大同小异，具体负责单位全面生产计划组织、实施、管理和控制。由于长庆局的施工作业区域分散，为了加强生产组织的有效性，降低生产成本，实现就近提供后勤保障和技术支撑的目的。各单位每年根据上作量分布区域，成立相应的项目部组织生产。

从1997年开始，国家加大r对石油石化行业的改革力度，长庆局的生存环境尤其是外部环境发生了重大变化，企业运行模式也发生重大改变。伴随着这种变化的到来，长庆局要更好的生存和发展，要在市场竞争的环境中站稳脚跟，要想取得更高的效率和更大的利益，需要全局各单位和部门都要进行深层次的变革。但尽管长庆局从组织结构和工作方式都有变化(如新成立了市场开发处、关联交易处等部门，生产部门有调度系统改变为生产运行系统等)，但这些变革是表面化的，局部化的，或者说是“头疼医头，脚疼医脚”的，没有一个经过系统论证后的科学的、实质性的改变的措施。企业的核心管理模式没有变化，依然是“等级权利控制型”企业，以亚当·斯密的分工理论为主导，强调智能分工，条块分割，与现代企业所倡导的扁平化管理、对客户负责的管理方向相去甚远，已经不能适应瞬息万变的市场经济下激烈竞争取胜的需要。

为了应对新环境的挑战，长庆局将“管理创新”纳人企业发展的四大战略重点之一，对生产运行处也提出了新的要求:定位于企业生产运行的“大脑”，强调战略、智能、实时分种关键属性。从长庆局月产运行处的优势分析，如能结合高校科研中的最新思想、方法，改革的效果会更符合实际。据此2001年初，局生产运行处同我校管理学院共同成立了项目小组，对其生产系统实施全面的诊断和重组设计。我们从实地调研中发现:长庆局生产运行系统的员工工作是向领导负责而不是向客户负责;基层单位员土过分看重自身利益忽视全局利益;部分不合理的工作流程造成广泛的工作效率低下;生产管理侧重于事后管理或事中管理，缺乏事前预测;日常生产组织管理注重经验管理，缺乏科学管理。实践中，对}nl题的解决，不仅需要通过业务流程重组将暴露出来的问题解决掉，而P.需要提供一个有利于长庆局生产运行管理不断完善自身的流程改进理念与机制。正是在此背景下，我们通过对长庆局生产运行管理流程的重组实践，提炼出一种基于现代项目管理的BPR模式。

2长庆局生产管理BPR的模式

目前长庆局生产运行系统的运行状况是基本良好的，从生产运行处各单位的生产运行科的上下信息沟通、问题的解决是满足需要的。但从未来的市场挑战来看，必须及早建立灵活性更强、弹性更高的运行机制。加强事前预测和问题的事后分析，建立必要的计算机辅助系统，发挥网络的作用，并增加信息沟通的畅通性和及时性。同时，目前系统内部良好的同事关系，为建立学习型团队奠定了基础。外部关系是工作中的难点，与甲方的关系则是敏感的话题，这两个关系将对长庆局的生存发展带来很大的影响，需要科学性、艺术性地处理。因此，我们创新性引入项目管理平台支撑其BPR全过程，研究建立了一种基于现代项目管理的企业业务流程重组模式。具体包括三个方面的内容。

2.1基于项目管理的BPR思路

在长庆局进行生产管理BPR项口的第一阶段，首先开发出基于项目的长庆局BPR思路。图中上半部分体现了科学决策的思想，基于项目管理的长庆局BPR思路正是贯彻了这一思路，从情报阶段(获取企业进行业务流程重组的诊断报告)、设计阶段(用BPR理论、Benchmarking来设计新的生产管理流程)、抉择阶段(对流程重组的各种可能方案进行综合评价择优)到实施阶段(结合长庆局进行理念、结构、流程三层次的重组)。这一决策过程不是简单的线性过程，而是在任一决策点都有专家会议支持的可以反馈信息的开放系统。对应这一决策过程，长庆局的生产管理BPR分为项目启动、情报阶段、设计阶段、优化阶段和实施反馈阶段各阶段自成了系统，又相互联系(如图1)。

2.2基于项目管理的BPR工作分解结构

开发出基于项目管理的长庆局BPR下作分解构(WBS)，是指导BPR的更为具体的工作，是在图1所示的思路框架下制定的。将该生产管理的BPR工作分为项目启动、项目计划、项目调研、项目实施、项目优化和项目首尾六个步骤。需要注意的是，该工作分解结构并非长庆局BPR的实施过程，是基于项目管理制定的指导长庆局BPR实施的指南。该工作分解结构也有助于项目组制定相应的责任矩阵，将各工作单元分配给项目组成员(如图2)。

2.3基于项目管理的BPR管理过程

开发出基于项目的长庆局BPR管理过程，是较前面工作分解结构更为具体的工作。它包括二方面的内容:企业客户方(主要指长庆汕田公司),BPR流程(思路与工作分解结构在运作层面的休现)、BPR工具(完成BPR流程各阶段目标的方法途径)。基于项目管理的长庆局BPR管理过程(图3)就体现了这种新模式的特色:一种科学化(方法工具)、规范化(过程文件)、精细化(目标任务)、实用化(体系与流程)的BPR模式。

3长庆局生产管理BPR设计

3.1遵循的主要原则

(1)实现从职能管理到流程管理的转变。强调长庆局生产运行竹理要面向业务流程，应树立全新的生产管理观念，认识到:为顾客创造价值(最终为企业创造价值)的是流程，而不是互相割裂的部门〕面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客(包括内部顾客)为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到长庆局生产运行管理考评体系统，使员上为整个流程的效率负责，而不局限于传统职能部门范围内。

(2)着眼于整体流程最优。在长庆局传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。适应市场经济的发展要求立弱化独立经济主体(各处、二级单位、项目部等)本位主义的生产运行管理机制，探索建立“长庆局生产管理局部利益受损补偿机制”。强化事前预测、事后跟踪功能，将长庆局生产运行系统管理活动的支持服务功能逐步完善。但应该特别强调的是:服务并不是弱化管理控制职能，简单的放权并不能自动地发挥作用，相反可能导致混乱。

(3)实施BPR伴随着组织的调整。BPR要求长庆局生产业务管理流程适应“3C”(顾客、竞争和变化)的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建会对长庆局提出组织重新设计或调整的要求。建立学习生产运作系统，强化学习培训的战略意义。原因是生产系统牵涉多种工艺、技术和职能，长庆局员工原来的知识相对生产系统的要求是不全面或不完善的，需要不断的进行学习。引人项月管理办公室这一组织形态来实践落实对长庆局组织机构的变革思路，将长庆局项目办公室定为在长庆局生产运行处演化的最终形态这是针对国际项目管理发展的最新趋势以及航空、航天行业的实践提出的一种新思路。

(4)重视IT/IS支持长庆局生产运作管理流程离不开信息的及时传递。高效的信息系统(IS)保证信息的及时采集、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。目前国家政策和科技发展很快，长庆局也需要不断增强生产管理的信息化程度。在与甲方信息共享方面，长庆局需要进一步开发或运用更多的网络下具和管理信息系统，对于生产管理方面的信息优化与提升。针对长庆局目前的实际，开发长庆局项月管理应用管理体系，从企业整体层面建立项目管理有效运作的平台，是提升长庆局生产运作管理水平的重要突破点这包括项目组织平台、项目制度平台、项目信息系统平台等现代项目管理最新理沦与实践成果的构建。

3.2优化模式释例

为掌握长庆生产系统“软件”的现状，课题组(企业和高校共同组成)针对研究目的，专门设计了调研题目，深入一余个具有代表性的二级单位(工程服务板块:钻井总公司、井下处、第二采油技术服务处、第三采油技术服务处;生产服务板块:机械厂、器材处、建工公司、运输处;社会服务板块:银川物业管理处、长实集团以及局生产运行处组织的系统内培训班)的生产管理部门进行了调研，对长庆局整个生产运行系统在管理思想、管理流程、管理制度等方面的问题进行综合诊断。基于调研分析，提出了系统的BPR方案，本文以“生产动态信息管理流程”为例说明。

面对市场竞争的日益激励，长庆局已经考虑权力下放，增加企业的灵活性，应对趋激励的市场竞争。但在权力的下放后，企业业务流程也随着变化，现有的流程有的已经不适合目前企业的生产运作。由于缺乏预测工作和对信息处理后的跟踪控制，经调研分析生产动态信息管理流程(图4)并不是一个完整的流程，具体讲是指:首先，生产运行科缺少根据当前市场变化和内外环境的变化动态管理生产计划(或预测)的能力。同时，长庆局二级单位多且地理分布广，各二级单位的环境不一样，当信息不畅通，生产运行处就无法合理的组织生产。第二，信息‘指令)处理后，缺乏跟踪控制，造成工作效率不高，也有失控的情况。由于信息化建设程度底，不利信息畅通，管理层次多，有隐情不报和越级上报的情况，易引起管理混乱、无序的状况。综合以上情况分析，得出长庆局未来生产动态信息管理业务流程(图5)建设的发展思路应基于以下两个方而:一方面采取延长业务流程的办法，形成完整的管理控制体系，包括计划管理、信息反映指示、信息追踪。

4结束语

长庆局生产运行处通过此次BPR项目，最直接的效果表现在:生产管理部门的高层可以从传统的事务性、非关键性上作中解放出来，将更多的精力投人到企业更为重要的战略层面的生产管理问题，这也反映了此次重组产生了良好的管理效应，本文选择长庆局作为研究对象，以工业工程、项目管理理论为根据提出一种科学化(方法与工具)、规范化(过程与文件)、精细化(目标与任务)、实用化(体系与流程)的业务流程重组模式，目的在于探索现代下业一I程理论在我国国有大型存续企业改革中的积极作用，希望能够为类似国有大刑存续企业的BPR提供决策参考。

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