陶明东：ERP项目管理的关键性因素

陶明东绝对是位有心人。在他主持连云港杜钟氨纶有限公司的ERP项目之后，自己总结整理出了一篇论文《ERP项目管理的关键因素分析》，洋洋洒洒地总结出了“项目范围的把握”、“应用方案的选择”、“项目质量与风险的控制”、“ERP项目实施过程中的BPR”等9个方面的问题进行了详细分析，还配有图文报表，显示了一定的学术功底。

“我看到很多企业的ERP项目总结，好像还没有我们完成得好呢。”现在负责公司第六期扩建项目的陶明东还是很有自信，“我现在负责的几个亿的扩建工程，项目管理的经验对我帮助非常大，实际上，我们已经在筹建过程中应用到这套ERP系统。”在我看来，把ERP实施纯粹从项目管理角度来看的陶明东实际上就是项目管理的“关键因素”，没有他的大力推动和身体力行，ERP项目的推动不会这么顺利、成功。

“选型过程还是比较简单的”

回忆起2004年初的ERP项目选型时，陶明东直率地表示“还是非常简单的”。当时的合资公司是杜邦公司占到了50%的份额，在三方合资中占控股地位，并且在当初成立这家合资公司的时候就明确承诺要全面引进杜邦的管理体系。因此，在ERP选型之前都已经完成了公司的机构重组、流程理顺等工作。

在此之前，杜邦公司成立了专家小组，专门为亚太地区的工厂选择一款比较合适的ERP系统。在评估过程中，国内外一些知名的软件厂商悉数登场，经过一段时间的“需求模型分析”，IFS公司名列第一，也就选择了IFS。陶明东笑称“这样的选型比较简单而且风险较小。”其实，连云港杜钟氨纶远没有这么轻易就接受了总部的选择，陶明东自己准备了一套流程，几乎从销售开始，一直到生产、库存、采购、销售、财务等所有模块都跑了一遍，结果发现，IFS的系统“还是比较灵活的”，就这样确定了实施计划。

较短的选型周期并没有损害杜钟公司的相关准备，或者影响到后期的项目实施进度。“实际上，在项目实施开始之前，我们的很多流程改造都已经完成了。”陶明东很明显为自己主导的这项“超前”工作感到满意。对照杜邦的流程管理的经验，合资厂在机构设置和流程规范上的工作都已经完成了，“比如从采购开始，到销售、生产，设备管理等等都理顺了，甚至哪些地方是手工完成的，哪些地方是手工不能完成，必须依靠系统来提升的，都进行了详细分析、对比，并且都建立了相关文档，做了一一对应的管理。”

一个项目的实施就像是一对相向跑步的两个人，只有双方的共同努力才能满足对方的要求，也就能缩短实施周期，达到事倍功半的效果。选型过程的简单实际上来自于客户对自身需求的充分把握，这种深刻的理解也大大减轻了后期实施的双方理解的难度，缩短了实施周期。

满足需求应用效果不错

尽管在选型过程中已经对企业的自身需求做了充分的了解，但在实施过程中，还是会或多或少地出现一些问题，其中，“多公司制”就是一个问题。

　　按照通常的理解，“多公司制”是一家集团公司下有多家公司的架构。而在连云港杜钟氨纶的情况则不太一样，由于整个工程分为一、二、三期，也就把这三期分别注册了三个不同的“独立法人的公司”，而实际上是同一批人在运作一家公司。或者说是“三块牌子、一班人马”。当然，在这里我们并非有意去评论国家的税收优惠政策，但作为企业来说，如何充分利用政策上的“三免两减半”那是企业自己的事情。而对于ERP系统来说，就必须要满足这个需求，而且这个需求在短时间内是不会改变的，只有系统去适应它，而没有办法用所谓的“最佳业务实践”去说服企业来照搬。

由此带来的问题是一系列的，比如在销售管理方面，客户信用额度管理就变的复杂了，在杜钟公司，一家客户的信誉额度是100万的话，是指该客户在三个不同的公司信用额度的总和是100万，而帐期仍然需要分别考虑！同样地，在杜钟公司的产品制造成本核算过程中，由于很多的公用工程是隶属一个公司，但是同时供三个公司用，所以很多公用工程方面的成本需要按照一定的规则分摊，IFS的多公司的功能及成本要素管理很好地解决了这个问题。不过，陶明东感受最深的还是IFS在设备维护和项目管理方面的应用。

“连云港杜钟氨纶是一个典型的流程型企业，公司在设备方面的投入很大，而且这些设备的运行状态决定了工厂是否处在一个正常的工作状态上。”陶明东说，通常EAM系统和ERP系统是独立的两套系统，因此，企业在进行信息化建设的时候通常还要考虑先上那EAM还是ERP，最后还要考虑这两套系统如何接口等问题。而IFS应用系统的产品线比较长，特别是EAM功能强大，并是同时作为整个应用系统的一个模块，集成应用是与生俱来的。

目前，陶明东正在负责的连云港工厂的第六期扩建工程，从一开始就采用IFS项目管理模块进行项目管理，并且采用其EAM模块同步建立设备档案，而不像原来的ERP项目实施中需要重新对基础数据进行归纳整理。“也是说，我们在扩建过程中就已经享受到IFS的系统服务了。”尽管从ERP项目的负责人到IT系统的用户，陶明东的角色发生了变化，但他从事ERP项目实施的经验和应用的自觉性是无可比拟的。善于总结的陶明东似乎也一直处在企业的关键岗位上，企业刚开始建设需要规范管理的时候，陶明东主导做的是ERP项目的实施；在企业进行第六期扩建的时候，陶明东又是项目负责人！

在进行新项目的管理和实施的时候，陶明东又一次发挥出了应用IT系统的自觉性。“我们在使用IFS系统中的项目管理模块。”项目管理模块被称为IFS系统的又一区别于其它ERP系统的特点之一，在基础管理达到一定的水平后，项目管理的效益往往会比较明显地表现出来。连云港杜钟氨纶不断扩大的规模正好对项目管理模块的应用起到了推波助澜的作用。

和供应商的合作也是项目成功实施的关键。“我们规模不大，但这几年和IFS公司的合作保持得很不错，有些特殊的需求在我们提出来后还成为了IFS后来的标准功能。”陶明东指的是在一些基于成本要素的成本核算方法上给IFS一些参考意见，而成本分析本身对中国企业的管理来说本来就是一个巨大的挑战，而如何利用现成的ERP系统还有赖于企业自身的管理方法，在这方面，IT系统也不能越俎代庖。

个人成长受益于项目管理

　　从前述的文章中，我们已经讨论到一个ERP项目的实施成败还在于项目小组的具体带头人。他在最终用户和供应商之间的关系协调非常重要。毫无疑问，陶明东就起到了这样的重要作用。

1990年毕业于苏州大学数学专业的陶明东回到了连云港，在这个港口城市的标志性单位连云港港务局培训中心担任培训教师，专门提供IT方面的专业培训课程。在这个岗位坚守了六年之后，1996年，陶明东来到了亚欧大陆桥国际商运股份有限公司担任信息中心经理的工作。连云港这座美丽的城市是连接亚欧大陆的东桥头堡，陶明东为这家公司提供企业内部网络的管理和应用系统的开发工作。

不知道以上经历是否为他日后在杜钟氨纶的ERP项目实施奠定了坚实的基础，至少在企业内部流程的管控上积累不少实战经验，让IT技术和基础管理有了一个很好的结合。2000年8月，刚刚加盟杜钟氨纶的陶明东就从流程整理开始的，作为公司的IS经理，他凭借自己在管理流程方面的经验，完成了整个公司的信息系统基础架构的设计、开发和维护，成功引进了商用ERP系统的规划和实施。并在企业内部继续发挥培训教师的作用，对最终用户的上线使用进行了系统地、有针对性的培训。

完成了一个项目，又接受了一个更大的项目。陶明东的职业发展经历就是这样一步一个脚印地走出来的，“现在管理的项目资金很大，至少几个亿吧，比ERP项目大多了。”陶明东开起了玩笑。这是美国Koch Industries收购了杜邦子公司INVISTA后在连云港杜钟氨纶进行的又一次大规模扩建，陶明东负责第六期投资约6000万美金的扩建工程项目控制方面的工作，包括项目进度计划与进度控制，项目预算及成本控制以及项目资金计划，项目质量控制；负责与美国INVISTA工程部门，国内设计院，以及中国政府部门的联络工作。

也许连云港杜钟氨纶的扩建项目对于年营业额达到1200亿美元的全球最大私营企业Koch Industry公司并不算什么大项目，但陶明东为之付出的是他的全部经验和智慧。“我个人就是与这些项目共同成长起来的，我们在努力完成这些项目的同时，自身的眼界、能力都得到了很大的提高。这样的进步感觉非常踏实。”陶明东自己也非常感慨于从项目管理中取得的收获。已经获得东南大学控制工程的硕士学位的陶明东非常注重理论和实践的结合，因此，他总结出来的论文多具有非常浓厚的实践色彩，具有非常强的可操作性。

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