机械制造业ERP建设的几个误区

由于世界上发达国家低附加值、密集劳动型制造在中国的聚集，直接导致了国内机械行业近几年来蓬勃发展的良好势头。据有关资料显示，2007年机械工业总产值比上年增长近32%，已连续5年以超过20%的速度持续快速发展。

在高速发展的同时，机械制造业也遇到了不少的瓶颈问题，其中尤以产能不足更为突出。企业有订单，却无法合理有效的利用现有的资源按时组织生产出质量合格的产品进行交货，已成为众多企业管理者心头的痛。在这种情况下，企业最传统的做法依旧是通过银行贷款来增加投资规模，如添置设备、扩大厂房、增加新员工招聘等，这也被很多企业管理者比喻成为一劳永逸的方法。毋庸置疑，这样的做法能够起到其应用的作用，但是其昂贵的投资、冗长的周期和众多的市场内外环境的快速变化都使这项工作充满着不确定性，这种不确定性的结果也被国内一些传统企业所验证。由此可以看出在一定的阶段内传统的认识及方法并不能从根本上改变企业的被动局面，这样做的结果不但无法使企业驶上快速发展的轨道，反而有可能会导致企业陷入深深的泥沼当中，进退不能。管理者们都在寻找新的途径，而其中利用信息技术提高企业内部管理水平就是有效的方法之一。

随着社会的进步，市场的变化，传统制造业的生产特点正在发生转变，多品种、小批量、订单驱动、产能不足、设计频繁变更等特点凸显，这使得传统的ERP供应商在帮助企业进行符合企业发展规律的信息化建设时，困难重重，直接导致业内ERP实施的成功率不高，远远没有达到普及的程度。通过数年来的工作经验，笔者感觉机械制造业企业ERP建设过程中存在着一些误区，而这些误区既有主观认识上、也有客观经验上的，现将其归纳一下，希望能给致力于企业ERP建设工作的朋友们一些帮助。

一、企业对ERP的认识还不到位

（1）ERP是一个投资项目，而不是一个消费项目。

从经济学的概念来说，投资是指购买资本货物——不会被消耗掉而反倒是被使用在未来生产的物品。而“消费”，是指人们以货币为代价自由换取某种消费利益的一种交易行为。企业实施ERP项目的目的就是提高管理水平，增加企业效益与赢利能力，同时为企业培养一批懂管理有经验的复合性人才，ERP项目是要通过企业与供应商不断的努力，深化应用创造更大的直接、间接效益，而不是买来一个软件现时使用其现有的价值。由此不难看出，ERP项目是一个投资项目，而不是一个消费项目。但是很多企业的决策者往往陷入一个误区“我花了钱了，效果就应该成正比”，这就如同某人花大价钱买个好车，直接开就可以享受了的道理一样。在这里，买车是消费，直接享受的是高科技现实的成果，但是这个成果一直在折旧，性能也会越来越差。而ERP项目是投资，不但需要大量资金的投入，还需资金以外方方面面更多正确的努力，才能最终享受到胜利的果实，但这个果实是循序渐进的，是越来越好的。

（2）ERP是一个管理项目，而不是一个技术项目。

很多企业认为ERP是技术性的变革，从而定位到技术层面，而不是管理层面，直接导致很多管理信息化系统做了但是效果不好。这样的结果很大原因是由于企业虽然自身有动因，想做，但不知道怎么做，同时没有足够的时间去深入了解和思考而造成的。

ERP项目是不能以手工方式实现的，所以计算机系统的技术要求是必须的。但是有了计算机系统还必须有准确的数据，才能使ERP系统更好的工作，输入的数据不准确，输出的数据也不准确，这就是所谓“进去的是垃圾，出来的也是垃圾，”垃圾数据是不能指导生产作业的，而是不是垃圾数据是要靠人来决定的。

ERP系统的是实施一个人的系统而非一个计算机系统，它牵涉到企业各方面的资源，人、财、物、供、销、存，而在这里面人的因素是最重要的，而人只有正确的去管理才能发挥其最大的能动性，使ERP项目的实施更加完善，发挥最大的效用。

企业的各级人员必须对ERP有充分的理解，才是实施ERP项目获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度、中级管理人员的积极性以及基层员工的态度，已被公认为实施ERP项目成功最重要的因素。比如将传统的手工台套计划变为ERP中的零部件级计划，及时准确的完工汇报，严格标准的物流、检验流程等，如果人员缺乏正确的认识，再好的ERP系统都将难以发挥其应用的效用。由此可以看出ERP是一个管理项目，而不是一个技术项目。

二、企业对管理信息化建设的定位问题

（1）企业为什么上ERP？

如果一个企业对现行的工作方式和结果都颇为满意而不愿意需求改变，那么搞ERP项目就是浪费资金和资源。一个制造业企业肯定可以从ERP项目中获得益处，但是应当按照ERP的标准改变一些现有的工作方式，而不是修改ERP系统去模仿现行的不适合的手工作业方式。还有不少企业具有从众心理，人云亦云，而不是从企业的实际需求出发，进行投资/收益分析然后做出决策，这种自己都不知道自己想要什么结果的情况下去做项目，成功的机会将会很小。也有人说了，企业上ERP就是要解决管理问题，提高效益，降低成本，但是这样太泛泛了，究竟如何合理利用ERP项目解决自身现有的问题，实施项目的主线和出发点在哪里，还是要企业深思的。

（2）ERP是“灵丹妙药”

对于ERP的期望值过高，认为ERP是无所不能的“灵丹妙药”是一些企业在选择ERP系统时易范的通病，尤其是决策者缺乏了解的情况下更是如此。他们认为既然ERP投入这么多，就应该解决企业的所有问题。实际上，在一个制造业企业中，产品研发、制造工艺和现代管理是三大基石。ERP属于管理范畴，不可能解决另两个领域中的问题。就是在管理领域，ERP也必须和人的正确活动相结合，才能发挥作用，而不是自动的解决问题，更不是万能的解决问题。例如：有的企业领导把ERP等同于决策系统，认为只要有了ERP，那么，企业战略制定、销售经营计划都不用费心考虑等等不切实际的想法不仅给ERP选型造成困难，也会直接影响到项目实施的过程。

三、企业软件集成应用的问题

一个企业经过多年的经营，或多或少都会在信息化建设的方面进行过一些工作，比如财务软件、固定资产软件、人力资源管理软件等，但是这些软件的应用仅仅局限在部门之间，并没有达到集成应用的程度，发挥不了最大的作用。同时技术层面也存在相当多的问题，计算机语言不同、平台不同、数据库不同……这都成为企业软件集成应用的难题。也有的企业考虑到保护投资的因素而迟迟不能最终决断，每一种事物或产品都在一定的历史阶段被赋予不同的权利和责任，那么当他阻碍了企业发展的时候，就应该是退出历史舞台的时候。上文说过在一个制造业企业中，产品研发、制造工艺和现代管理是三大基石，如果想把企业所有业务管理系统包括技术研发、业务处理、管控流程等整合在同一个平台实现完整的集成应用，这不仅会增加实施难度同时也增加实施成本。因此建议在一个领域中尽量选择一种类型的产品是企业在经营过程中比较好解决集成应用的这个难题。

四、ERP项目负责人选择问题

ERP项目的负责人是一个关键人物，他要领导项目小组在实际工作中奋战，对于项目负责人的选择，通常有3种常见的错误，必须引起注意：

（1） 让没有经验的人负责

让没有经验的人去说服车间主任、采购员或公司中其他有经验的员工，让他们改变原有的习惯，以更有效的流程运转相关的工作，使企业的运营状态达到最优，将是一件十分困难的事情，因为他在这些员工面前还缺乏足够的威信。即使一把手赋予其“尚方宝剑”，效果依旧不会很好。

（2） 用兼职的项目负责人

日常管理的问题总能缠住一个人，如果项目负责人不是专职的，他将首先去忙有关企业正常运营的工作，因为那毕竟是企业第一位的事情。其结果往往是ERP项目的实施不断的拖期，弄得人人疲惫，成功的机会大减。

（3） 选用计算机系统人员

事情十分明了，这主要涉及职责问题。计算机系统人员必须是项目队伍中不可缺少的一部分，但项目负责人必须是用户。系统容是企业的系统，系统属于用户。系统安装后，任何一个系统人员都不能负责使系统在企业经营过程中运行起来，只有用户可以做到这一点。同时，项目负责人也就是上层决策人的代表。

一个好的项目负责人应该具备以下条件：专职、来自企业内部（或者在企业的重要工作岗位中在职过并有不错的表现）、具有企业运营某些方面的经验、是企业内有影响不是无足轻重的人物、在企业内工作了比较长时间、受人尊敬的无私的管理人员。  

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。