ERP成功的三级座标

《易经》说：“亢龙有悔”。意思是说：物极必反，乐极生悲。

ERP的实施过程是艰辛的。历尽辛苦，ERP项目终于完工了！企业的验收会、总结会和表彰会相继召开；实施顾问开始撤离企业；兄弟单位纷至沓来，取经求教；企业的ERP技术团队开始缩编，一些骨干开始转移到其他项目……劳累的CIO总算松了一口气，自豪地和同行们分享着成功经验。可是，成功的喜悦还没来得及充分享受，一些CIO却发现系统已难以运行，各部门的报怨越来越多，一些新的问题开始出现。CIO又开始焦虑起来，已经成功上线运行了，怎么还会有这么多问题啊？

如何防止亢龙有悔？要想解决这一问题，我们首先要研究的是什么是ERP的成功？

一、ERP成功的三级座标

通常，软件服务商会把系统上线并且成功运行作为项目验收的重要标志。无论软件服务商的服务能力多强，系统上线成功运行一段时间后，其工作也就胜利结束了。而对于企业来说，系统上线成功运行，只是管理信息化建设的一个重要里程碑，从这个时候开始，CIO及其团队就要承担起越来越重要的持续优化和完善的重任。而这一点，往往为企业所忽略。

对于企业而说，项目的完工不能以一个时间点来判断，而是一个阶段性的过程。总结项目实施经验，我认为，企业的成功应分三个标准。三层标准之间是循序渐进的，一级目标成功实现了，才能追求更高层次的成功。

1、 一级座标：系统成功

系统成功以达到合同要求（通常是系统上线运行且运行平稳）为成功标志。从项目启动到系统成功，一家中等规模的制造业企业通常需要两年左右的时间。

实现系统成功是一个艰苦的过程。即使在ERP已经普及化的今天，实现系统成功依然不是轻而易举的事。对于少数企业而言，系统成功已经是遥不可及的目标，更遑论更高层次的成功了。

2、 二级座标：技术成功

在这里提出的技术成功是指企业信息技术综合能力已经提升到可以满足ERP系统运行的需要，是人力资源意义上的成功。

与系统成功不同， 大多数ERP合约里都不会出现类似技术成功的条款，也极少有企业把人才达标作为一个重要的完工标志。

曾经有一家合资企业，通过两年多的努力终于实现了系统成功。由于业务扩张迅猛，企业主管单位下令将该企业的ERP团队大部分调至新公司，随后，该企业的ERP系统陷入瘫痪。

由此可见，企业能否培养出足够的ERP应用人才，是保证ERP在系统上线运行后的漫长岁月里，能够持续应用和提升的基本条件。如果企业在系统实施过程中培养了自己的团队，那么在系统成功之后就可以独立驾驭ERP。因此，实现技术成功的捷径是使ERP团队在参与实施的过程中迅速成长，走向成熟。

判断企业是否实现了技术成功，其实是一个比较复杂的问题。总结经验教训，我认为，以下三点可以作为企业判断技术成功的标准：

（1）信息技术成功标准

信息技术部门能够自行维护系统，保证系统运行，一般性问题不需要软件服务商的帮助就可以独立解决，这是信息技术成功。我曾经走访问一些企业，他们系统上线运行逾十年了，因为有自己的技术团队，系统始终有人维护和更新，运行效果越来越好。

（2）操作技术成功标准

相关部门和岗位都可以熟练操作ERP系统，ERP系统已成为企业管理系统不可分割的组成部分。这是操作技术成功。操作技术成功可以最大限度地减少“反弹”，防止大家回到旧的工作习惯中去。

（3）管理技术成功标准

随着ERP系统的深入应用以及经营环境的不断变化，企业会不断提出一些新的修改建议或新的功能需求。对这些建议和需求，相关领导和部门不仅可以做出相对准确的判断，而且对于其中的合理化建议还可以制定出合理的解决方案。这就是管理技术成功。管理技术成功是技术成功的最高境界。

系统成功上线运行之后，企业通常还需要多长时间才能达到上述三个标准？通常，从系统成功到技术成功，大约还还需要一至两年的时间。

3、 三级座标：效益成功

在ERP规划阶段，分析ERP能给企业带来哪些经济效益，是启动ERP项目的必备功课。而经过了艰难的实施过程之后，人们往往会淡化最初的效益目标。这也是作者要提出效益成功概念的动因------防止目标萎缩。

效益成功，是ERP成功的最高层次，是指通过ERP系统的持续应用，使ERP可以产生的各种效益充分显示出来，达到或超出预期效益目标的完工状态。当企业实现了效益成功，就可以圆满地宣告：我们的ERP实施终于成功了！而在没有实现效益成功之前，一切胜利都只是暂时的。陶醉于阶段性的成功，忽视了前进的险阻，就会亢龙有悔，乐极生悲。

那么，究竟到什么时候，我们才可以认为ERP系统达到了效益成功的目标呢？

在确保企业持续深入应用ERP系统的前提条件下，可以通过与信息化相关的企业绩效指标的曲线波动情况来判断ERP系统的价值是否已经得到充分体现。

举个简单地例子。假设我们只以半成品资金占用率作为判断实施ERP系统的绩效评价指标，就会发现，排除其他异动因素的干扰，当系统刚刚上线运行时，这个指标的实际值虽有改善，但改善趋势并不一定明显。这是因为系统的应用程度还不高。随着系统应用水平的持续提高，指标值开始迅速改善。但改善到一定程度时，即使再围绕ERP系统进行一些优化，指标值也很难有大的变化了。那么在这一时期的实际值就是ERP为企业创造的效益价值。如果这个贡献度达到或超出预期目标，就可以认为企业圆满实现了效益成功。

企业实现效益成功的周期因企业的具体情况而异。有两个因素会对效益成功周期产生巨大影响：一是企业高层领导对ERP系统的持续关注；二是技术成功周期越短则效益成功周期越快。从技术成功到效益成功一般至少还需要一年以上的时间。

二、如何防止“亢龙有悔”？

认识到了ERP成功的三层标准，我们也就会清楚如何防止“亢龙有悔”。

首先，我们需要在成功到来的时刻，保持清醒，及时制定新的ERP规划，使企业在系统成功的基础上，百尺竿头，更进一步。

其实，系统上线完工后，不要立即解散团队，而要在一段时间内保留必要的项目组建制。这样做不仅可以使系统运行更加平稳，而且还可以使相关人才得到进一步地成长。

第三，细节决定成败。在实施过程中，我们强调要通过辨识“众寡之用”来确保实施进度，在实施阶段，强调整体进度要比细节完善更重要。而进入完工阶段，需要强调的是细节决定成败。

在实施阶段，一些细节的管理问题，例如：一些指标设定的偏松或偏紧；一些工位器具或配送路线有缺陷；一些岗位的工作量分配不均……诸如此类的问题在实施阶段通常可以忽略不计，从而确保企业始终将有限的资源运用到解决关键问题之中。而进入成功阶段，如果再不能及时解决这些问题，就很可能使简单的问题复杂化。一些考核指标偏松，会使相关部分怀疑运行ERP到底能起到多大监控作用；一些考核指标过偏，会使一些员工疲于奔命，厌恶系统。一些工位器具有缺陷，会使配送员越来越不愿意按ERP系统的出库单准确送料；一些岗位的工作量分配不均，会引发人事矛盾，进而有可能使矛盾转至ERP系统……类似这样的细节问题，在实施阶段企业通常还能够宽容和忍耐。而进入成功阶段，这些细节问题如果不能得到相应解决，就难免引发使用者的不满，形成新的阻力。

在成功阶段，工作计划和解决方案通常会变得非常琐碎。如果解决这些问题还有一定困难，最好要求管理咨询顾问和技术支持顾问继续提供一定数量的现场服务或远程服务，从而在外部顾问的辅助下，更好地解决问题。

第四，防止过度信息化。系统上线运行成功，常常会引发企业的信息化热。信息化热有其积极意义，但也有副作用。例如，一些领导因为看到了ERP的初步成效，好大喜功，提出更加宏伟的信息系统应用规划，诸如RFID（射频识别）之类的，能用的都用上，一心一意要把信息化“武装到牙齿”。这就是过度信息化。过度信息化是一种资源浪费，既消耗了企业财力，又会分散CIO及其团队的关注重点。

判断是否“过度信息化”的标准很简单，只要从经济学角度分析一下投入产出比，就可以做出判断。

实施ERP是艰苦的，能够取得系统成功已经很不容易。撰写本文的目的，是希望那些已经实现系统成功上线的企业，能够把握成功，通过ERP的实施实现效益最大化。

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