论企业采购与付款流程管理

流程管理就是通过优化企业业务流程，达到快速反应、快速决策、有效控制，从而达到全面增强全业竞争优势的目的。企业根据市场竞争策略，采购与付业务处理的基本特征和采用的信息技术水平来确定采购与付款流程管理的范围，创造条件将采购与付款这个供应循环实行流程管理，有利于实现采购与付款岗位的内部控制和降低管理成本，有利于提高组织的运转效率及对市场的反应速度，实现企业双赢。

1 利用信恳技术资源，构建现代采购与付款业务流程

采购与付款流程管理，其职责在于集中精力，使采购与付款工作更有效率和效益。采购与付款流程管理主要倡导的是取消采购与付款循环中的非增值流程，这些非增值流程原来是人工工作，既容易出现差错与舞弊，又工作效率低，如果企业充分用现代信息技术资源代替这些人工工作，将提高采购效率，增强企业应对供应市场的灵活性。企业利用信息技术资源，开发或利用企业资源规划系统，构建E化的采购与付款业务流程，虽然前期成本较大，但带来的效益却可观，特别是对将来实现企业间对整个供应链的有效管理，缩短订货周期，简化工作流程，减少非增值成本提供很好的技术平台。根据采购与付款业务内容和E化的采购模块，构建采购与付款的业务流程如下:

1.1 采购计划流程由于物料需求的大部分常规需求来自于生产计划，也有一部分物料需求来自于库存部门，所以采购计划申请主要由生产或库存部门小组提出。在传统的采购与付款业务中，许多企业可能上年末提出预算，在当年进行采购。但由于企业是以销定产，而市场是不断变化，其预算虽有一些作用，但可能是预算跟不上变化。因此，在采购计划流程中，只要在生产和库存部门等采购申请方的有关申请采购的信息输人采购管理模块后，系统将自动生成采购申请单、采购申请总量等采购计划文档，并从系统中调出有关资料按设置好的审批条件自动对采购申请单进行审批，生成经审批的采购申请单。这样既实现了请购与审批的分离，又提高制定采购计划的效率。

1.2 确定供应商流程确定供应商流程是采购与付款流程中的一个核心流程，一方面是供应商的确定需要前期作很多工作，另一方面，是采购与付款流程是最易出现舞弊的流程之一。首先，企业要根据常用物资，在网上发布需求信息，并对其提供的信息进行查证辨别供应商的信用，或充分利用社会评估机构的成果供供应商信息资料，将符合企业要求的供应商资料存储“供应商”数据库。目前，美国对供应商实行的是“宽 进严管法”。德国等欧盟国家实行“黑名单”制。借鉴发达国家的经验，在我国供应商的管理上采用“黑名单”制比较适宜。供应商的资格由企业做出规定，供应商的资格审查由企业采购与付款部门的局外人根据供应商资格要求对供应商进行实时审查，符合企业规定资格的供应商都可以参与竞争。将供应商资料输人供应商数据库，企业开发的资源规划系统能根据前述的供应商审核预先建立供应商档案，同时对首选、次选等供应商进行分类，并建立供应商的供应物品明细。在系统对经审批的采购申请文档后，将自动调出供应商档案，按设置好的供应商选择条件自动选择最优供应商，供采购与付款流程部进行参考，由具有确定权的人员最后确认供应商名单，并输人企业资源规划系统，这时系统提取出该供应商的详细资料与批采购申请文档一起自动生成各类物品的采购订单。

1.3 确定采购订单流程由计算机系统确定的采购订单主要包含订货批量、采购提前期、库存量、运输方式、用款计划等内容。采购订单一生成，系统即在批采购订单与批采购申请单之间进行核对，经确认无差异后将订单输出，并发给供应商。系统也可以对下达的采购订单按计划进行跟踪，保证订单按时按质按量完成。

1.4 收货、退货流程验收人员将收到货物的数量、质量等信息输人系统，系统即自动在验收报告、发票和订单三者之间进行比较，经确认没有差异的验收报告和发票自动通过批处理形成批验收文档和批应付账款文档。如果验收不合格，则应该进行退货处理，并对供应商进行降级。

1.5 结算流程结账付款工作由采购流程小组配合财务流程小组来完成，并根据物料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊，计算出物料的采购成本。在采购订单交货、收货、入库、付款、考核后，及时结清采购订单。

企业通过建设资源规划系统，采购与付款流程能平行处理，有关业务流程能自动核对校验。信息的交流从跨部门的企业内部的封闭式交流扩展成为跨企业的开放式交流，在企业的供应商之间实现了信息共享，为进一步建立电子商务环境下的采购系统奠定了基础。

2 打破职能部门与岗位界限，构建采购与付款流程组织结构

内部会计控制规范— 采购与付款(试行)规定了采购与付款业务岗位不相容制度。即请购与审批岗位分离；采购与验收岗位分离。

我国金字塔式的“科层制”管理模式，一个采购与付款经营过程往往要经过若干个部门、多个环节的处理，整个过程的运作时间长，导致企业对供应市场反映迟缓，在快速多变的市场环境中处于被动地位。

为实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，企业应设置采购与付款流程总部，在采购与付款流程部下设流程小组。在采购与付款部设流程部设部门(垂直)和流程(水平)经理，不再分计划部门、采购部门、仓库、财务部门经理。流程经理负责采购与付款流程管理，其主要任务是负责组织一支能承担起采购与付款任务的团队，并指导团队来实施各采购与付款各环的工作;创建采购与付款流程设计资料，保存供应商背景资料以及其他文件的完整性，并及时更新;评估采购与付款流程绩效;与供应商和流程小组进行协调与沟通。而部门经理负责类似于职能部门的管理，如采购计划超出预算，或计划外采购，职能部门对提出的需求组织人员进行审核;对重要和技术性较强的采购业务，组织专家进行论证;对各流程部门人员的委派或定期轮换等都属于部门经理负责的管理。采购与付款流
程小组受采购与付款业务流程的约束，有多少个业务流程，就有多少个流程小组。流程小组由局内人和局外人组成，局内人是指采购与付款所涉及的具体业务流程的工作人员，他们熟悉内情，参与采购与付款流程的某一环节的工作，如采购计划的制定、供应商的确定、订单的确定、收货与退货处理、结算采购款等;而局外人是指与采购付款无直接关系的工作人员，他们作为旁观者为采购与付款流程提供建设性建议或进行审核。由于采购与付款流程涉及面广，某些问题不是流程经理和流程小组能解决的，因此应设置流程协调人，位于流程经理与部门经理之上，在企业最高决策者和流程经理之间，在流程经理与部门经理之间、在流程经理与流程小组之间起协调作用，以解决职能与流程之间的冲突。

3 培训流程管理知识，提高采购与付款流程管理人员素质

企业实施流程管理的最大阻力来自于人们的惰性，实施流程管理成败的关键也取决于企业管理层和员工的整体素质水平。由于企业经营活动是以业务流程为工作重点，这将对我国以官本位为基础的人事管理体制产生无情的冲击。因为业务流程重组后，企业对各级管理人员的考核、评定薪酬的标准将不再是行政级别，而是整个流程的执行结果。在这种情况下，每个人追求的将不再是“经理”或“处长”的头衔，而是努力成为各种专家。流程管理重视充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功当作一个整体来考虑。流程管理明确了人是各个层次流程改进之间最重要的纽带。寻求持续性改进流程的企业所面临的一个严峻挑战便是怎样发挥那些不再享受终身就业保障的工人们的作用。因而员工岗位培训和提高素质变得极其重要。另外，高级管理层必须要有改进流程的坚定信念，必须支持流程管理工作并促进全公司范围内的沟通。

采购与付款流程管理是一种全新的管理方式，需要企业采购与付款流程的人员具备一定的社会科学和自然科学方面的知识。一方面是熟悉采购与付款相关法律和规章制度的内容，了解《招标投标法》、《合同法》的相关知识，以便指导和规范自己的流程工作;另一方面要具备市场调查和跟踪能力，因为在市场经济条件下，采购工作离不开市场，这就要求采购与付流程上的人员要了解市场、跟踪市场，了解企业所需产品的技术特点和最新动态，经常网上了解或实际参加供应商的发布会，在流程工作中不断地学习和充实自己，为企业采购到质优价廉的商品;另外还要学习相关的技能，采购与付款流程管理采用时，企业建采购系统和网络信息平台，因而要求采购与付款流程人员必须具备基本的计算机水平和电子商务知识，能够熟练地操作各种采购软件，特别是我国已加人WTO，全球采购将成为可能，采购与付款流程人员应具备良好的英文水平，以便实施国际采购。要具备上述知识和技能，一方面是加强在职学习，开展采购与付款流程专业培训，请专家讲课或指导面授，或开展网上学习，还可将最有发展潜力的人员送到大’学的相关专业进行短期强化。当然，采购与付款流程人员还要学习流程知识，流程知识在“干中学”是最好的办法。一方面，学习基本的计算机使用知识，另一方面要熟悉采购与付款业务流程的各个环节的工作，特别是遇特殊情况时的应急处理措施的掌握。例如采购计划的制订依据是什么，制订的方法是什么，如何在采购模块中形成采购计划数据库。将这些工作到实际业务流程中去操作，就能发现流程缺陷，并进一步思考如何解决，如何找出解决措施，将会有所进步。如果各流程管理人员在一定期限进行流程岗位轮换，将会获取较全面的采购与付款流程管理知识，即使调换岗位，也不会对流程管理有影响，提高流程管理人员和从业者的技能，当他们很熟练地掌握这些技能，并能很自如地应对变化与缺陷提出解决措施时，并具备一定的协调和沟通能力时，将会成为采购与付款流程的专家和领导。通过“请进来”或“送出去”与“干中学”的方式能有效提升企业员工素质，为改进和再设计采购与付款流程提供了有力的人力资源条件。

4 采用T技术，构建采购与付款流程信息渠道

要采用先进的信息技术，建立企业的信息基础结构，在缩短信息传递渠道的同时，使每名员工通过网络就可得到与采购与付款业务有关的各种信息。流程管理作为一种先进的信息技术，它采用的是一种可视化的方法来描述一个企业的业务流程，以及在流程管理中可能产生的变化，而不是基于组织结构、工作岗位形成的功能模块。因此流程管理系统的实施是一种信息传递渠道的重构。而信息渠道的畅通，又要借助于技术推动。在设计和管理企业的采购与付款业务流程时，强调尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行采购与付款工作流程改造为并行工作流程，协调分散于各流程小组与集中在流程管理部的矛盾。技术改变着企业，它不仅带来了众多供应商的商机，而且带来了采购与付款流程管理的新方法，以及新的购买方式(如电子商务)、新的服务方式(如使用者呼叫中心)、新的采购方法(配送中心)和新的送货方法(如自动取款机、电子订票系统)。在流程管理中，更有效的方式是首先明确技术的能力，再确定技术对于新流程有多大程度的作用，而新流程的应用又有助于管理新策略的产生。虽然利用IT技术，能加快业务流程的信息传递，但企业管理当局与流程管理人员及员工的非正式交流也应加强。从企业决定实施流程管理开始，企业管理当局即决策层就要不断的与员工进行交流，不仅要向全体员工宣传实施流程管理带来的机遇，而且要如实地阐明流程管理对组织机构和员工工作方式带来的影响，特别是对员工工作岗位的影响，尽可能地取得员工的理解和支持。

总之，企业采用一套最适合企业的计算机管理系统，将其功能与采购与付款业务流程相匹配。在此基础上根据已有的流程管理模型与计算机管理系统，构建一套新的管理信息系统模型，并制定合理的实施计划，采用与之相适应的信息技术来实现企业的资源集成、管理集成和信息集成。这样，既能满足企业的管理结构和业务流程完成各项管理任务的需要，又能灵活应付瞬息万变的市场变化实现公司的可持续发展。

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