首钢公司ERP实施中的业务流程再造

1 引言

    作为现代信息技术代表的企业资源计划(ERP)系统最近几年已经成为国内企业关注的焦点．人们在企业管理模式改造和管理手段改造的实践中发现，BPR是企业实施ERP的基石，进行企业业务流程再造(BPR)离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统的应用来保障并支撑新的业务流程。

    从实证研究看，国内外已有大批公司进行了广泛的BPR实践．调查表明，88%的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，仅美国企业花在BPR上的咨询和实践费用已经超过了15亿美元，一些企业经过BPR取得了令人瞩目的成就，Hallmark CardsInc使用再造后的新流程，使设计开发新品种的周期由原来的2-3年变为1年；Bell通过BPR使年莸利率平均增长31%Kodak公司通过BPR使产品开发周期缩短了近50%，制造工具的成本降低了25%等，但是，BPR的实践并非如人们想象的那么美好．迄今为止，宣告成功实施了BPR的只是风毛麟角，并且多数企业实施BPR所用的时间、资金和其他资源通常是预先估计的2-3倍，所以他们称BPR实施是“伴随着巨大的成功与巨走的失败。

    另外，国内外学者、咨询顾问及项目经理对业务流程再造的相关理论也进行了广泛的研究，尤其是关于ERP项目与BPR实施的讨论倍受关注。Esteves等使用关键成功因索(CSFS)方法分析了ERP实施项目成败原因，提出了影响ERP实施项目成功的20个关键因素，其中从组织的战略角度看，全面的业务流程再造是最为重要的因素之一，他们认为业务流程与ERP模型之间有着密切的关联，通过对业务流程的设计，企业可以根据自身需求对软件功能进行相应的改进。Stoica等的研究表明，ERP系统为BPR的实施做好了准备，因为ERP系统的实施要求对许多业务流程进行检查口]．那么到底是先进行BPR再进行ERP，还是先进行ERP再进行BPR呢，在许多情况下都授有明确的定义，有些企业使用ERP系统来推动BPR，而有些企业在ERP系统的实施过程中进行BPR。对220家实施SAP的欧洲企业的调查结果表明，同时实施BPR和ERP被证实是最有效、最有强有力的方法。AIMashari还指出当采用SAP的加速方法ASAP实施ERP项目时，在业务蓝图阶段，当业务蓝图定义好后．有效的组织变革管理和业务流程再造显得尤为重要，其是否成功决定于企业实施其业务流程中进行变更的速度有多快．并保证流程的变更与SAP中最优企业流程保持一致。

    特别地，在当前信息化带动工业化、走中国特色的信息化建设道路上，理论界、企业界及咨询界普遍认为ERP在理论和实践中的存在三个关键问题：ERP实旗中的业务流程再造、ERP系统的实施及ERP的项目管理，本文主要基于第一个问题，首钢公司ERP项目中的业务流程再造方案设计与实现进行了探讨与研究。

2 首钢ERP项目

    首钢公司通过几十年的努力，已成为全国同行业的领先者之一，但是面对加入WTO后国内外竞争的加剧，市场需求快速增长，信息技术的迅猛发展，必须探索新的信息化建设道路．虽然首钢公司已先后自行开发、合作开发实施了一些信息系统，但这些系统之间互相信息未能集成，系统维护工作量大，通过管理信息化建设提高首钢公司的整体管理水平已经迫在眉睫．因此首钢公司上ERP项目势在必行。

    首钢信息化建设的目标是：以钢铁主流程实施ERP为突破口，在继承和发扬企业已有的先进管理经验的基础上，通过引入现代科学管理思想和模式、手段，保证和促进全集团大幅度降低成本、提高效率和效益，提高企业管理水平和核心竞争力。通过一年多的准备工作，2003年首钢公司选择了经验丰富的汉思公司作为合作伙伴、选定了SAP公司的SAP R／3作为ERP系统，并正式启动了ERP项目，拉开了企业管理变革的序幕。2003-2004年在首钢公司钢铁主流程涉及的三个法人公司的范围内完成ERP一期工程，主要有项目资金积累及总体规划阶段、流程重组及蓝图设计阶段、系统实现阶段、最后准备阶段及系统上线与支持五个阶段，主要内容有实施产品销售、原材料供应、生产计划、质量管理模块，部分实施财务模块，主要目标是实现ERP的基本框架，基本实现厂级以上的资金流、物资流、息流的合成，基本完成以财务为核心的主要业务集成的ERP系统的构建，同时培养首钢公司的信息化骨干团队。

3 首钢ERP项目与业务流程再造

    ERP系统的实施是指在企业供应链管理思想指导下，采用面向业务流程的方法，利用计算机技术，以计划为主线，实现对企业整个资源进行综合管作为国家支柱产业的大型国有企业．深刻认识到ERP系统实施的复杂性和艰巨性，意识到要有效实施EPR就必须着力开展管理变革，做好流程重组工作。

    结台首钢公司整体发展战略以及SAP R／3系统的实施要求，首钢公司进行业务流程再造的目标就是要对其业务模式进行整体优化，再造业务流程，优化组织机构，建立相应的绩效评价指标体系，并提出具体的管理改进方案，以推动首钢公司整体管理水平的提升，促进首钢公司的管理创新．因此，在首钢公司的整个TO—BE：(未来)阶段，BPR的任务是由从上到下7个关键流程构成的，该方法论框架图如图1所示。

    (1)业务现状分析评估．这一阶段主要是确定BPR总体构想的前提条件和相关条件：包括现状问题的梳理和分析、首钢公司实际情况和特殊性的认识、首钢公司战略规捌的确认、先进钢铁企业参照系的建立和管理学一般原理的认同。

    (2)BPR总体构想的确立和方案设计基本原则的确定：包括未来系统配置方案、系统编码方案、三级系统设计方案等。

    (3)BPR相美专题的确定和讨论：对BPR的总体构想和梅想所涉及的各个具体铡面分专韭和分主题进行广泛的讨论．

    (4)BPR相关业务模式的优化：对首锕公司的业务模式进行整体优化，业务模式是首钢公司未来日常运营的“骨架”．具体步骤包括；①业务模式总体构想和方案设计基本原则的确定}②BPR相关专驻的确定和讨论：对BPR的总体构想和构想所涉及的各个具体侧面分专业和分主脑进行广瑟的讨论；③BPR相关业务模式的优化：在广泛深入讨论的基础之上，遵循方案设计的基本原则，如“集中一贯”的原则等，对首钢公司钢铁主流程总体资源及业务模式进行优化，提出具体的管理改进方案建议。

    (5)各专业部门职责的规划，以及相关业务流程的优化设计：首钢公司决策层针对各项改进建议进行评估，做出相应决策，确定未来优化的业务模式；并在此基础上，结合ERP系统所能提供的功能支持，对各项业务流程展开详细设计。

    (6)KPI体系的设计；在业务流程与组织机构优化的基础上，结合首钢公司未来发展目标规划首钢公司的KP]指标体系，并分解到相关部门，ERP系统中能提供数据抟由技术人员进行报表开发以满足领导决策与绩效考核的需要。

    (7)相关管理制度的拟定：人事部门与考核部门根据新的业务蓝图，组织相关部门修订相关管理制度，将各项管理改进建议落实到日常制度中，建立新的制度保障新的组织机构与业务流程，及ERP系统越有效运行，在整个BFR方法论框架中最为重要的是BPR总体构想和方案设计基本原则的确定．BPR总体构想和设计原则的确定是整个BPR承上启下的核心环节。

4 首钢业务流程再造方案的实现

    业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革把被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，并通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全局优化”，因此，业务流程再造的效果并不仅仅表现在对企业流程的优化上，以流程为核心的思想促使了企业在组织结构、工作职能、绩效评价等方面发生整体的变革。
    4．1业务模式优化与流程设计

    对于首钢公司这样一个历史积淀深厚的传统钢铁企业，做好流程重组是实施管理信息化的重要条件，通过酋钢公司钢铁主流程的现状分析，发现目前首钢公司各系统的业务流程均存在一些同题，诸如信息传递以手工业为主，造成漉程复杂；信息传递和反馈不及时，信息共享不方便，各专业部门管理范围不同，管理手段不一致，造成数据多口径，指标数据格式、标准、分类不统一业务分工不清，专业管理职能交叉、重叠，管理层次多等。新流程的设计主要针对旧流程的三类缺陷：一是盲肠型流程，即在结构上存在但没有实际输出的流程；二是要求满足型流程，即输出对顾客未能满足或只是部分满足的流程；三是重叠型流程，即两个或多个过程在功能上是相同的或部分相同的流程，遵循BPR的基本原则，结合首钢公司的实际情况，其业务模式优化和流程设计的总体解决思路包括：(1)产销一体化，建立产销协调机制，实现客户价值最大化、生产资源利用最大化；(2)财务集中、集成，实现“一级核算、集中管理、分层控制”，实现财务与业务的高度一体化，加强财务监督、控制、分析职能；(3)销售集中，实现客户资源、营销网络、产品资源的集中整合，资源充分共享；(4)生产计划、调度系统高度集中、集成；(5)备件采购高度集中管理，原燃料、材料采购高度集中管理；(6)备件仓储管理集中，原燃料、材料仓储集中管理；(7)设备维修集中化、专业化管理；(8)项目投资管理集中；(9)主辅分离，焦化副产品、废次材销售剥离主流程；(10)信息的动态集成与共享；其中，产销一体化与财务集中管理是一期项目BPR关注的重点，因为产销协调与财务控制是目前首钢公司日常运营管理的。瓶颈”环节，也是一期工程SAP系统配置的重点。

    4．2组织结构变革与职能优化

    ERP系统的应用要求实现以业务流程为中心的管理模式，打破了企业部门之间的相对独立性和等级性，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织结构的转变，因为只有结构优化、职能优化、知识优化和决策优化相结合，才能确保信息上下左右畅通无阻。加快信息的沟通传递过程和节约信息的流通时间，最大限度避免信息传输过程中信息产生弱化和失真现象。

    首钢公司未来的组织结构应结合公司发展战略、结合钢铁生产经营的客观规律、结合市场竞争环境的要求，有计划、分步骤进行优化调整，首钢公司未来的组织结构将朝以下三个方向进行调整。

    三是市场化。国企走向市场化是大势所趋，首钢公司也不例外，走向市场化就意味着在机构设置上取消、弱化与生产经营无关的机构，企业与政府彻底脱钩，摆脱承担社会职能的局面。

    4．3关键绩效指标(KPI)体系的建立

    企业在实施BPR／ERP过程中和实施后，经常会考虑到BPR／ERP的应用绩效问题，通过评价BPR／ERP的绩教，企业不仅可以对其全过程进行评价，还可以将前期所建立的BPR／ERP量化收益指标的成功标准与实施后所取得的绩效进行对比，找出其中的不足并进行原因分析，以便在持续改进的过程中“发扬优点，弥补不足”。

    企业关键绩效指标(Key Performance Index)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI体系设计作为首钢公司业务流程再造的主要工作内容之一，对首锕公司ERP系统的稳定运行，集中一贯制管理的推进具有重大意义。因此，首钢公司根据自身战略发展的需要，结合现时外部市场条件与首钢公司内在的业务管理需求，借鉴平衡计分卡的基本思想与方法，设计了一套满足公司高层决策及绩效考核所需要的关键绩效指标体系，旨在提供高层决策报表开发的需求、完善首钢公司绩技考核体系并以此保证BPR／ERP的设计方案和系统能够在首钢公司顺畅运行，首钢KPI指标分公司、部门及员工三个层次，指标根据首钢公司的战略目标从上至下层层分解，具体要遵循以下几点原则：

    (1)与首钢公司发展战略相结合．KPI指标体系的设计要与首钢公司的结构调整、生产基地转移、一业三地等战略重点结合起来，将公司中长期发展目标与短期目标相结合．如何将首钢公司战略转型的目标与压力落实到每个管理者、每个普通员工的肩上，是首钢公司在指标体系设计中需要关注的。

    (2)突出重点——关键业绩指标．在KPI指标体系的设计中．力求抓住对管理与运营流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题．与集中一贯的管理模式相结合．KPI指标体系的设计要与前期销售集中、产销一体化等方案相结合，将管理模式与部门职责的变化体现到新的指标体系中。

    (3)与ERP系统的有机结合．KPI指标体系的一是集中一贯：集中～贯符合钢铁生产客观规律。目前国内外浦项、新日铁、宝钢等先进钢铁企业都采取高度集中管理，集中一贯制发展已成为首钢公司众多员工的共识，二是扁平化、流程化。垂直职能式的组织结构已不适合新的竞争环境的要求，扁平化、流程化发展是首钢公司未来实现组织结构创新，提高反应速度，刨造竞争优势的重要途径。首钢公司的组织结构需要围绕新的流程的运行要求进行优化调整。设计一方面要着眼于确保ERP系统的顺利运行，将系统运行的一些要求纳入KPI指标体系中；另一方面，部分KPI指标数据来源于ERP系统，在设计中需要考虑哪些数据能由ERP系统提供，哪些不能提供。

    (4)全面均衡：平衡财务指标与非财务指标，关注短期效益，兼顾长期发展。

    (5)简单易行：指标要简单直观，容易理解和使用，避免过于复杂而难以操作。

5 结语

    首钢公司在ERP项目实施中辅以业务流程再造，既适合首钢公司自身的管理和信息化基础，也适合中国大多数大型国有企业在没有西方发达资本主义的工业化背景情况下来实施ERP．另外，首钢公司通过实施ERP，实现渐进性变革和跨越式发展，探索出一条信息化工程实现管理变革，从而带动工业化的新型信息化道路。

    BPR的应用及发展趋势自从产生以来一直都是研究的重点，BPR将走向何方，如何深入探讨BPR的理论内涵，如何进一步完善和发展BPR与ERP系统的整合，如何在网络时代在SCM、电子商务环境下应用BPR的管理思想，仍然是未来的研究方向。

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