青建集团构筑在IT系统之上的精细化管理

“金融危机对于企业来说是一个很好的扩张机会。” 青岛建设集团股份有限公司总裁丁洪斌说。在去年12月召开的集团工作会议上，丁洪斌将青建股份2009年的发展目标定为增长30%以上，即由2008年60多亿元的营业收入增长到2009年80亿元，整个青建集团的发展目标则定为增长20%以上，由2008年的134亿元，预期增长至2009年的160亿元。

在全球金融危机的背景下，丁洪斌的增长底气来自于青建集团从2007年开始实施的“蓝海”战略，以及青建在建筑施工行业首创的直接管理模式。蓝海战略的实施使得青建将主要精力投入到发展亚非等地区的海外市场——2008年，青建在海外市场获得了200%的增长，这为青建集团30%的年增长做出了巨大贡献。

“现在国内建筑施工行业的平均利润率是3%，而青建的利润率在5%左右。”青建集团信息中心主管王继安说。按照青建2008年修订的新1123计划，青建集团到2010年将使净资产收益率不低于10%，这意味着其必须进一步提升利润率。青建集团认为，通过独特的直接管理模式，可以令其在行业整体利润微薄的情况下，获得更高的利润率。

2008年，王继安将青建的精细化管理模式构建于一套新开发的项目管理系统之上，青建的管理层可以通过IT系统及时获得全球18个国家22家分支机构的一线生产数据，对财务、采购、人工等成本实现精细化管理。

从分包制转向直接管理

在青建股份总经济师张硕原眼里，青建集团的主业工程建筑行业的“利润像刀片一样薄”。为了提升盈利水平，在实力雄厚的国字头大企业和体制灵活的乡镇企业之间寻找市场空间，青建确立了高品质管理、低成本竞争的策略，即通过高品质的施工质量争取订单，通过优化管理来降低成本，提升效益。而从2008年开始的信息化工程，为青建的精细化管理奠定了坚实的基础。

国内的建筑施工企业在项目管理上大多采用项目分包模式，他们拿下一个基建项目后，自己提取2%~5%不等的管理费，然后将整个项目分解成不同的小项目，分包给不同的分包商，由分包商组织劳工完成施工。“这种管理模式留给建筑企业的利润空间相对比较小，而且管理容易失控，施工质量和项目安全难以保证。”张硕原说。

在本世纪初，随着建筑施工行业的竞争越来越激烈，青建的管理层发现，原本建筑行业通用的管理分包模式获得的利润并不足以支持自身发展，于是决定一改传统的项目管理模式，进行项目的直接管理。这种模式最早在青建海外分公司的项目中推行，目前青建在海外的5000多名劳工全部自己招聘自己管理，一线管理人员通过上级的项目组等组织架构，向总部汇报一线信息，提供总部用以支持决策的数据。

和项目分包模式相比，直接管理模式更容易保证施工质量和进行成本管理。在项目分包模式下，因为工人而出现的施工质量问题，青建只能找承包方的管理人员来解决，而且项目材料都由承包方来采购，也占去了一部分利润。“我们从全国各地招聘劳工，将他们根据不同的工序编成木工班、瓦工班、钢筋工班等，派我们的班组长去实施直接管理，这样可以使我们的管理成本降到最低，而使整体利润得到相应的增长。”张硕原说。青建曾经做过调查，采用直接管理模式比项目分包模式能带来2%~3%的成本节省。

目前青建正在尝试将这种直接管理的模式引入国内，对工人、施工器具、材料等建筑相关资源通过管理优化实现资源优化配置。

为了配合项目管理模式，青建从2006年下半年开始编制了30多套保障制度，覆盖了项目管理的进度、质量、安全、现场管理、成本等各个环节，并于2007年开始通过试点在集团内部推广。不过，管理层很快发现，单有制度是不行的，要把整个项目管理模式有效地运作起来，必须由信息系统来支撑。“没有IT平台的支撑，精细化管理根本无从做起。”张硕原说。

当时，青建对海外项目的管理审批要经过跨国界的漫长过程。在一些非洲落后地区的项目，因为当地的通信不便，管理信息总是在电话或传真里，兜兜转转经过几个国家才能传回青岛总部。“运气好的时候，一件事情几天就能讲清楚，运气不好的时候，信息传达需要一个多月，经常使我们贻误商机。” 

2008年，青建在用友NC系统的基础上，与用友合作开发项目管理系统，形成全球一体化的集成信息平台，整个项目管理平台使项目管理的方方面面信息同财务系统和人力资源系统形成互联互通，形成高效集成的信息管理模式。

在一些亚非国家的青建施工基地，办公区已被拉进了网线，安置好了台式机，班组长一级的员工每天将项目现场发生的所有费用，如人工费、材料费、机械机具费等，通过系统录入后直接传回总部，供分公司、事业本部、总部等上面的各个管理层级查看。这使青建集团可以对远在非洲的项目进行实时监控，发现问题马上处理。“这种直接管理模式能给每个项目带来占总价3%~5%的成本节省。”张硕原说。目前青建位于全球18个国家的22个分支机构全部采用直接管理的模式，以争取利润最大化。

直接管理模式在海外获得成功后，青建计划通过IT平台将其移植到国内市场。现在，青建为了保证项目质量，派驻了大量管理人员进驻施工现场，“随着系统运行起来之后，我们将逐步把国外的直接管理模式引入国内的项目管理。”

在项目分包模式下，分包队通常不会提供所有的数据，既使在合同中签署了相关数据，最后企业总部也可能拿不到准确数据，或者仅仅掌握汇总数据，没有明细项目的数据，不利于建筑企业进行精细化的管理和成本分析。而在直接管理模式下，施工现场班组长一级的管理人员都由青建派驻，只要当地的网络等硬件设施不受限制，信息部门就会在现场设置电脑，由管理人员在一线录入数据，这样，总部对各项数据都了解得一清二楚。

目前，青建已在几个项目中试点了全承包的直接管理模式，所有工人都由青建自己招聘和管理，“直接管理模式对于提升青建建筑施工主业的利润率非常有帮助。”王继安认为。

向管理要利润

配合海外战略调整，青建集团在组织架构上也进行了相应的变革，进一步强化了旗下原有的房建事业本部、基建事业本部、劳务事业本部的管理职能，另外根据发展海外市场的战略规划，成立海外事业本部。这些事业本部重新整合下属各分公司，面向市场配置资源。

“事业本部以后会发展成子集团，这样实际上我们的管理层级增加了，通常情况下会带来审批环节增加，管理效率下降，但我们要通过系统中的流程设计，令管理扁平化，抵消由管理层级增加带来的不利影响。”王继安说。

通过管理系统，集团总裁可以直接监控到具体的项目。为了提升效率，系统中管理流程做了很多优化。比如以前需要十几个人审批的流程，现在大多在系统中指定一两个责任人去进行审批，审批结果抄送给其他的管理人员查阅，基于管理系统之上的审批层级的精简，有效地提升了青建的决策效率。“怎样放权是一种管理的艺术，我们通过系统来执行。”

事业本部的强化进一步引发了青建的管理层职能重新分工，在以前，总部将所有权力集中在手中，而现在总部则主管投资、人力资源和战略规划，经营职能主要由事业本部来执行。管理分工的重新梳理，有利于青建进行资源整合，并且向产业上下游延伸价值链等。

青建的利润率从行业平均的3%提升到5%，正是来自于精细化管理。整个建筑产业链中，青建擅长于做基建和土建施工，这是各环节中人员最密集、工序最复杂的环节，对管理的精细化要求很高。而建筑企业应收账款通常占营业额20%~30%的比例，在经济不景气的时候，一旦相关企业拖欠施工款，就会给企业带来非常大的资金风险。

除了通过系统管理施工现场的人财物外，青建还通过系统监控业主的合同付款情况。青建的合约管理设计了很多细节，比如每个工程的付款比例和期限都在系统中一目了然，一旦出现项目没有按期付款，系统就会预警，提醒相关部门及时处理。这种预警功能对于青建管理自己的自有资金使用情况也同样有效，这帮助青建盘活了资金，避免资金闲置或造成呆坏账的风险。

系统的应用对于改进青建的施工质量也有重大意义。以前质检部门通过工地的质量检验之后，手工撰写报告再报送上级部门。现在这些质检人员每天从工地回来后，都在电脑上录入检查过程，所有信息将自动归结到系统中的质量管理模块中，形成动态的质检报告，各级质检部门随时通过查看这些数据来对施工质量进行监控。“以前项目一多，总部或事业本部的质量管理部门跑都跑不过来，现在只要打开系统就能看到整个工地质量管理的情况，管理效率的提高也会带来收益的增加。”张硕原认为管理部门的效率得到了很大的提升。

为了配合在海外市场的高速扩张，王继安领导信息部门做了大量的调研，从千差万别的不同项目中梳理出项目实施时不变的和可变的要素，配合制度的制定，建立了一个系统快速复制的管理体系。这使得从2007年到2008年一年时间内，青建就将下属的几百个管理项目迅速纳入统一管理平台。“我们以后的理想状态是一个项目开始时，需要多少人财物，系统自动可以分析出来，并完成资源配置。”王继安说。

从去年开始，应建设部对特级建设企业的要求，青建开始向工程总承包模式（EPC）转型，即从业主手上直接拿项目，然后从设计、采购、施工等一系列产业链环节都让承包企业完成，这意味着青建要进入上游利润更高的设计环节。2008年，青建集团与国际知名的腾远设计公司合作成立青建腾远设计分公司，发展设计业务。同年，青建腾远在新加坡拿下一个EPC项目，自行承担了设计、施工、装修、销售等全部经营环节，由此青建成为占据建筑施工行业全价值链的企业。

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