ERP实施中如何建立有效的激励机制？

说起激励，许多ERP项目经理马上就会想起是发奖金。于是乎项目增加了奖金和福利。但奖金拿了和福利享受了，ERP实施工作就必然更有效果了吗？张远达正困惑的思考着这个问题。

近来他有些心烦，他是公司ERP项目负责人，对于公司交与如此重大的项目，他充满了激情，也投入了自己全部的精力。从项目调研，软件与实施厂商的选择，他都亲力亲为。可情况并不很乐观，ERP项目在实施中能遇上的问题几乎都遇上了。

为了不影响项目进度，张远达临时从其他业务部门抽调骨干来加强ERP实施团队，并让项目团队处于满负荷的工作状态。为此加班加点成了每天的习惯，早则晚上7、8点，晚的时候甚至过12点。当然，张远达也明白到要调动起每个人的积极性，必须要加大对项目组成员的激励，让他们主动承担起责任才能事半功倍。为此，他专门向老总申请了专项经费，用于支付加班费以及提供餐点、饮料等，还向大家许诺项目成功后，会依照每个人的工作业绩进行奖励。

可是没有想到，时间一长有些人的情绪又有了波动，而且情绪很快就传染到项目组的各个成员身上。不但造成团队士气低落，而且开始有怨声载道的迹象了。比如今晚，其实工作还没有完成，但张远达看着一张张无精打采的脸，索性早早地就让他们回家了。他觉得不但他们需要放松一下，他自己也需要好好地休整一下。

可是，他们到底想要什么呢？为什么想要进一步激励他们，是这样的难于登天？他们是要物质激励还是精神奖励？是安全感？是职位？是未来的发展？还是自我价值的实现？因此，如何激励ERP实施团队的积极性是每一个ERP项目经理的大考验。

一、ERP实施中激励机制存在的问题

在ERP实施中，项目负责人最大的一个任务就是要激发实施团队的主观能动性，激发他们奋发的努力工作。在张远达苦思着为什么实施团队士气低落、怨气满天飞而不得其解的时候。突然间，他象开了窍一样，他知道他找到了问题的原因，原来大家的抱怨只是表面的原因，深层原因是激励机制存在缺陷，是缺乏相应的奖励和惩罚机制。

（1）缺乏以人为本和情感激励

对这次抱怨进行深刻反思时，张远达发现原来他一直认为只要有金钱激励就可以了。因此，他在实施中过分强调人要适应工作，而没有重视团队成员的情感和情绪，更忽视了要以人为本。的确，不可否认金钱确实可以做到许多事情，但多数情况下它却无法更高质量的完成任务。

因为加班费、供餐、饮料、奖金固然重要，但却不可能解决和释放团队成员心里的各种压力和压抑感。例如，原来张远达在实施中只注重责骂和罚款，而忽视了经常性、针对性的开展以人为本的情感交流和沟通，对实施人员的心态、思想掌握得很少，也没有及时发现情绪的苗头性和倾向性问题，暖人心、聚人心的工作做得不够，导致了在ERP实施中缺乏凝聚力和战斗力。

（2）晋升、考核等配套制度滞后

一般来说，要使激励发挥最大化作用，是需要一系列的配套制度来保证的。但张远达却发现他在晋升制度、考核制度等方面的建设还相对滞后，基本处于空白状态。例如，不但在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行；而且在考核上犯了过于简单化的弊病，只注重一般性考核，却忽视了考核对象的不同层次、不同专业的特殊要求；只注重个别领导的意见，却忽视广大成员的反映。凡此种种，使到考核结果有失真实、有失公正。

此外，由于工资制度没能很好地与绩效挂钩，使到收入不能真实反映出成员实际的工作能力，存在吃“大锅饭”的现象。而且，由于奖金分配没有拉开档次，也没有体现出按劳分配、多劳多得的原则。

（3）惩戒激励力度不够

最后，张远达还发现由于对ERP实施监督制度的执行时松时紧，导致随意性强。例如，由于缺乏有效的监控措施，加上督促不力，导致对成员应该要处罚时手段疲软，个别领导对违反制度的行为更是迁就照顾，对问题遮遮掩掩，甚至大事化小、小事化了。和稀泥的现象时有发生，惩戒力度软弱无力使项目陷入了负面逆向激励的泥潭之中。

二、什么是激励影响？

（1）什么是激励？

激励，是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务和目标。激励机制则是指通过利益分配调动人的主观能动性、规范人的行为的机制。哈佛大学詹姆斯教授提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%-30%。如果加以激励，则可以发挥到80%-90%，其中50％～60%的差距就是激励的作用所致。可见，人尽其才的前提是要有良好的激励机制。

激励一般有两种方式：一是物质激励，国外有研究表明以金钱作为激励手段能使工作效率提高30％，其它激励方式仅能提高8％－16％。二是精神激励，和物质激励相比，精神激励能在较高层次上调动人的工作积极性。不但成本较低，而且维持时间也较长。例如，荣誉激励、教育培训激励等。

（2）激励对效果的双向影响

一般来说，员工的绩效最终影响到项目的绩效。员工的绩效不仅取决于其能力，而且取决于对其的激励机制，即：绩效=能力×激励。因此，有一种非常通俗的说法：所谓团队激励机制的设计要求，就是要让好人能够在团队中继续做好事，坏人到了团队里不能做坏事，只能做好事，逐渐变成好人。但当激励机制设计不当时，就会产生逆向的激励作用，沿用上面通俗的说法即：让坏人能够在团队中继续做坏事，而好人到了团队里就不能做好事了，只能做坏事，逐渐变成坏人。

因此，好的激励机制能够促进项目的顺利进行，但在逆向激励的情况下，不好的激励机制时人员创造的负值也会越大。例如，有些人爱耍酷喜欢搞些小动作，结果不干活却能收到奖励，其他人受其影响会逐渐失去了积极性，或就此消沉、或混日子，出现“破罐子破摔”的心态。因此，在设计激励机制时，要注意它的双向影响。

（3）奖罚对员工积极性的影响

俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”。奖励激励是从正方向予以鼓励，惩罚激励是从反方向予以刺激。惩罚激励是当一个人的行为不符合项目需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。它们是激励中不可缺少的两个方面。

因此，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，才能调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分，势必会造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的局面。所以，奖罚激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。只奖不惩，就降低了奖励的价值；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么。奖惩必须兼用，不可偏废。

三、建立高效激励机制的策略和方法

（1）物质激励和精神激励相辅相成

在ERP实施过程中，有些人总以为有钱就会有干劲，有实惠就会有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用的。但事实上，片面的追求金钱等物质刺激会形成员工干活就要钱，没有钱就不干活，反而会大大的挫伤员工的积极性。当然也有一些ERP实施团队却天天以思想教育为主，以讲奉献、讲拼搏来鼓舞大家的斗志。开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。因此，物质激励与精神激励作为激励的两种方式，是必须要相辅相承、缺一不可的。

（2）用关心凝聚人心

许多CIO在制定激励措施时往往会忽视了员工士气低落背后的真正原因，认为员工最重要的是物质奖励，但现实却不是这样。张远达记得一位前辈曾告诉他：IT人都是“外表很冷漠，内心很狂野”的人。这句话的意思是说，虽然IT人大都年龄轻、智商高和高傲，不善于完滑的表达自己的情感，但实际上他们大多数人是非常感性的，他们的思维和感情远比常人变换得快，来得丰富。因此，也特别需要别人关心。

（3）实行差别激励，把握实施人员真实需要

激励理论中最基本的原理是要根据人的需求的不同层次来选择相应的激励措施。如果不了解个性化的需求，再多的激励措施也会起不到应有的作用。因此，公司提供的奖励必须对员工要有意义，否则效果不大。因此，激励不应该是平均主义，而是要针对不同的个人采用不同的激励方式。例如，公司可以模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。事实证明，在激励措施中只有坚持差异化原则，才能保证激励的有效性；只有考虑到个体差异的激励，才会产生最大的激励效果。

（4）激励机制要基于公平考核之上

古人云：不患寡，患不均。根据亚当斯公平理论，每个人在获得报酬后，会不自觉地拿付出的劳动和所得的报酬进行横向比较。当他感到所获得报酬与投入的比值和他人所获得报酬与投入的比值相等时，就认为是公平的、合理的，就能心平气和，努力工作。相反，就会产生不公平感，产生满腔怨气，从而带来消极影响。

因此，激励制度首先要体现公平的原则，这样才能激发员工的竞争意识，使激励推动力量转化成一种自我努力的动力。其次，激励机制也要和考核制度结合起来。考核体系需要从粗放式考核向精细化考核的转变，使“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象真正得以改变。最后，当然瞠要将考核结果与奖惩包括工资、职务升降、辞退等环节挂钩，使考核的奖优罚劣功能能够得到发挥。否则，再多的制度也会成为废纸一张。

（5）实行奖惩相结合的激励机制

奖励与惩罚是有机结合，缺一不可。奖惩制度可以根据ERP项目的实际情况和人员架构来适宜制定。奖励方法有很多，例如：奖金、礼品、鼓励。惩罚方法也如此：如扣工资、扣奖金、降薪、降级或给出相应的处分、甚至开除等等。实行奖惩相结合的激励机制，就是要实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出，能上能下的人事激励制度，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

最后，引用通用前总裁杰克？韦尔奇的一句名言：要做好一个项目的激励工作，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰表现较差的10%的员工。因此，在ERP实施过程中，激励措施执行得好坏是会直接影响到项目的成败，是每一个ERP实施负责人绝对不容忽视的问题之一。

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