小型民营企业生产经营管理业务流程重组研究

    上世纪末，许多民营企业在经历了若干年艰苦的磨练之后，完成了第一次创业—资本的原始积累，走上了快速发展的道路。本世纪初，全球兴起了以知识创新为标志的信息化潮流，这又迫使多数进入第二次创业———结构性调整的民企，再一次思考：其管理模式应如何适应信息时代的到来？有了一定资本积累却未上规模的民企应如何发展？在短时间内快速膨胀的民企又如何避免快速衰退？众多民企已认识到第二次创业的实质，就是要弥补资本原始积累过程中，财富积累速度超过企业组织结构、管理制度、业务流程完善程度所造成的缺陷。因此，用先进的生产设备和信息技术改造传统产业，已成为小型民企新世纪发展的主流。

    本文正是本着对小型民企的关注态度，运用业务流程重组的理论，以管理信息系统、工业工程知识为基础，以一家小型民营家具制造企业为例，剖析了其在生产经营业务流程中存在的问题，为正处于第二次创业转型期间的企业，构建了业务流程重组的总架构和各个核心流程的架构。一套完整详细、可操作、可复制的组织运行方式，一套适应信息时代、以用户为中心的管理模式正在该企业逐步变为现实。某家具制造企业概况及现有业务流程评价某家具厂是一家仅有固定人员、多人、临时工近10人的小型民企，初始投入资本2-3万元。最初的生产方式为传统的手工作坊式生产，使用手工电动工具，加工生产中低档家具。经过近10年的艰难发展，家具厂生产规模不断扩大，并积累了一定的资金。1999年他们投入100多万元引进了德国年代初的生产设备：半自动锯床、半自动封边机、半自动排钻机，生产家具的方式转变为目前国际流行的板式家具生产方式———待装生产。

    工业化生产要求批量生产才能降低成本，而顾客对家具的需求往往不容许批量生产，他们需要的是与众不同的产品。这一对矛盾在待装生产模式中是这样解决的：顾客在家具的外观上或许会有很大的要求，但在家具的结构上大体没有多少变化。设计人员把家具分解为若干不同规格的部件，生产部门尽可能安排批量生产相应的部件，然后按顾客的需求进行拼装，形成各具特色的产品。待装生产这一模式的关键在于厂家怎样了解顾客的需求，并根据其需求来不断调整生产计划。顾客的需求常常变化很快，潮流和时尚的更替也影响着家具品种更换的步伐。怎样合理地设计所要生产的标准件？怎样分解所需要的标准件？这是设计研发部门的工作重点。

    由于待装生产的特点，企业外部和内部的信息流动和沟通是解决问题的关键。这就要求企业必须从信息化入手，在改变原有生产模式的情况下，同时对企业的组织结构和管理体制作出相应调整。于是，业务流程的重组和信息化建设被迫不及待地提上了议事日程。

1 某家具制造企业概况及现有业务流程评价

    1.1 该企业生产经营方式及产品结构

    该家具厂现有三种经营方式。第一种是合同型营销模式，即由一些餐厅、酒吧、网吧、大学公寓等客户提出特殊的订单要求，在经过试样、改样及封样后，签订产品合同，企业按照合同要求组织生产，在确认的交货期向客户提交产品。第二种是预测型营销模式，由企业根据经验，预测市场当前流行某些家用家具款式及色彩，做出生产计划，由生产部门生产，然后经过家具展厅展示，进行现场销售或预定。第三种是外协型营销模式，企业向其他家具经销商直接购买某些家具或者由自己设计后由其他的生产商生产，例如餐桌、沙发等，然后销售，企业从中赚取差价。

    在该厂的经营活动中，合同型产品产销率高而利润低，保证产品的质量、交货期成为最终获得效益的关键；预测型产品产销率低而利润高，产品的颜色和款式能否最大化满足消费者就成为最终获得效益的关键；外协型产品产销率和利润都比较低，款式和适当的价格成为最终获得效益的关键。

    该厂主要的销售渠道是通过家具市场的展示，进行零售；批量办公家具是通过投标来进行销售。所选择的家具展示商场定位于中高档产品，展示厅内部装修具有个性化，方便顾客购物。该厂目前产品主要是民用家具，以及娱乐场所、幼儿园家具、办公家具和大学公寓家具等。产品的市场定位为中档偏上，而价格定位于中档，属薄利多销型，主要是针对中等收入家庭。

    1.2 现有业务流程的评价

    （1）部门间信息传递不畅是造成订单亏损的重要原因之一。

    设计部的信息化只是停留在使用设计软件的水平上。销售部的信息化刚刚开始，基本上是原有手工业务的计算机实现，可以录入合约、客户的异常服务要求、售出家具运输安排，可以调出产品售价和零件价格调整数据，以便在销售现场报价调价。但问题是，目前的售价和价格调整数据是厂长根据多年经验和市价比较制定的，并没有以厂内当前成本为依据。缺乏合理的报价订货管理系统已成为企业效益提高的重大障碍。

    （2）生产计划与调度水平的落后不能适应待装生产方式。

    生产计划制定靠手工操作，生产过程中的单据本身与流转过程设计不合理，使得信息流不能及时反映加工过程中出现的问题并及时调整。因此，设计一套与其他各子系统相互联系的生产作业管理系统就成为企业生产规模扩大的关键一环。

    （3）管理层次不清，部门间缺少责任利益的平衡和监督机制。

    该企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，正常运行基本是靠人治，从而导致老板在经营过程中的影响甚大，而企业运行的基本单位———各职能部门、车间等组织的相应功能被弱化。出了质量投诉问题后，大家互相推委，找不到问题的根源和直接责任人。由此看来，传统管理模式是小型民企做大做强的巨大障碍。企业要想构造出新的发展空间，必须适度地把握集权和分权，构造新型的组织结构和管理制度体系。

    （4）财务上的粗放管理与降低成本的矛盾日益突出，导致资产膨胀的同时资金运营紧张。

    该企业存在着在运作上节省开支，注重资本积累，财务管理粗放，缺乏专业理财人员的问题。每批订单成本预算和核算的缺失，使得报价、调价没有依据，造成盈亏分析困难。重销售轻理财的结果导致了企业现金流的混乱和资金周转的困难。因此业务流程再造的核心就是以财务为中心来构造相互联系的各个流程。

    （5）分配制度与激励机制的不合理是造成队伍不稳定的重要因素。

    虽然多数家具厂在任务多时会招收一定量的临时工人，但关键岗位的技术工人、设计、销售、车间主任等一线人员必须相对稳定，才能确保质量和交货期。但现在问题是，一线工人并没有实行计件工资制，每道工序关键岗与辅助岗的工资差别不大，而销售、设计、质检、车间管理人员的工资与企业效益联系不紧密。因此，设计合理的激励与约束方案，是关系这次业务流程重组能否成功的关键。

    从以上分析可见，先进设备与生产方式的采用从客观上要求，必须用信息化手段和现代管理制度改造小型民企；家具个性化潮流要求企业从产品导向转变为市场需求导向（定制生产方式），组织结构应尽快调整，以适应市场和环境的变化。

2 某家具厂生产经营管理业务流程重组设计

    业务流程重组强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的大幅度改善。

    我们正是本着这样一种思想来进行该家具厂生产经营管理业务流程重组设计的。设计总体是基于这样一种思路（见图1）：以更新观念为前提，以组织重构为基础，以信息、计算机、数据库、网络技术为支撑环境，着眼于业务流程的优化与电子化———用信息技术整合传统的业务流程，使订货—研发、生产计划与作业管理、质量控制、采购与库存管理、财务预算与核算五大流程重组后，能实现企业内部与外部、内部上下左右的有效沟通，对市场需求有较强的响应能力和较大的灵活性。

    2.1 组织结构、管理制度再造设计

    设计原则是：

    （1）力图屏弃原有的直线制组织结构，设立直线职能制组织结构，从而使组织扁平化。每个部门都是企业内部的利益主体，以他们之间的链状控制代替老板对各部门的点状控制。

    （2）实行分层管理，强调在组织中充分下放权利，降低决策层次，将各决策点置于流程内部，最大限度地发挥每个人的潜能。

    （3）同一部门岗位间引入竞争机制，设关键岗与辅助岗。

    （4）定岗定员仍然坚持精简队伍、一人多岗、降低成本的原则。

    （5）用严格、合理、方便操作的制度约束来降低企业对员工素质的高要求。

    我们为企业重新设计了包括( 个部门即市场部、研发部、经营计划部、财务部、人力资源部、生产车间在内的直线职能制组织结构，制定了相应的管理权限和责任制：

    （1）这6个部门属平级关系，之间有事物流和信息流的制约。部门间的协调由经营计划部代表厂长进行操作。除此以外，经营计划部还承担着企业信息发布和控制中心的职能，并监督审核各部门流出的报表。

    （2）采用直线职能制的组织结构，是为了授予职能组一定的控制权和协调权。例如质检组，隶属经营部，主要负责对原材料、外购、外协件的质检，尤其是车间在制品和成品的质检。他们拥有厂内质量执法权：按照厂内公布的每道工序质量等级标准，负责对工人加工产品质量等级的评定，每工件工资按等级乘以不同系数，也即工件质量等级是决定工人酬薪的两个决定性因素之一。这样的设计无形中加强了工人自检互检的自觉性，便于在每道工序中及时消灭问题。质检组的隶属关系不在生产系统，也是为了更好地秉公执法，控制质量。

    （3）在车间管理中，构造独立的利益主体，以团队为主体的业务运作代替个人为主体的业务运作，形成自我管理单元，减少内耗，提高效率。具体设计是，将每台设备划分成一个作业小组，每个小组设置一个关键岗与若干个辅助岗。关键岗的工人负责调试设备，技术难度高，所以企业制定计件工资时，只针对设备关键岗而定。关键岗的工人有如下权利：

    ———在办公室推荐考核的基础上，他有权决定是否聘用某辅助岗工人；
 
    ———辅助岗工人工资中除基本工资（企业制定）外的那部分工资，由关键岗的工人决定。

    （4）为了强化流程的可操作性，便于普通员工和管理人员明确自己的责权利，我们根据后面讨论的流程，作出了全厂岗位责任制与操作细则手册。

    （5）分配制度调整的思路是：将一线工人的“计时工资+奖励工资”改为“计件”工资制。在对不同设备制定关键岗工资时，考虑每台设备的技术加工特征，活紧活松的加工量，行业的平均水平。对职能部门和管理人员则采用岗位绩效工资制。

    2.2 某家具厂生产经营业务流程总体架构

    基于电子化的业务流程重组的一个重要特征，是建立起基于信息集成的流程架构，这就需要一套简单而有效的书面表格。有的表格在企业内部网上流转，有的随物流一起流转，成为信息传递的工具。

    在以下流程中，我们设计了一系列表格，由于篇幅关系，仅介绍表格的功能、流转方向、填写人等，表格内容略去。下面将对企业业务流程总体架构（图2）及5个核心流程进行重组设计。

    （1）订货—研发流程设计
   这是定制销售—待装生产方式下的业务流程。采用的是一种“市场—研发—生产—销售”的联动反应机制。它注重客户需求，始终把“客户第一”的理念贯穿于各业务流程中。销售部在与客户沟通讨论之后，客户可将选择好的完全个性化的、适合自己居室（单位场所）的家具订单或“试样协议”交给销售部，于是业务流程开始运转，见图3。

    （2）采购—库存管理流程设计

    这个流程设计的思路是：改变采购与财务的隔这个流程设计的思路是：改变采购与财务的隔离状态，也即改变财务部只有在采购品入库后，才通过库存传来的入库单知道这笔采购已经发生的状况。经营计划部在借款的同时，“购进材料清单”的财务联就留在了财务部。另外，在把外协品订单发给供应商的同时，财务也接到了订单。于是可对资金流向和时间及时掌握，便于现金流管理，见图4。

    （3）生产计划—作业管理流程设计

    设计思路是：提倡以一线员工技能综合性、工作自主性为特征的小组工作方式。作为生产管理的基础，应清楚记录各批订单由开始执行到完成的各种状况，作为回馈分析的依据，见图5。

    （4）质量控制流程设计

   设计这一流程的思路是：建立明确的加工质量基准和在制品质量评定等级。每个人都可以把自己的工作结果与明确公开的标准来对照，从而不断鼓励自己做得更好，并建立相对完善的质量激励制度。这个流程的约束机制设定，质检员对每个小组交来的在制品评定等级，等级直接影响着工人的当月工资收入。若发生投诉或质量事故，则质检员、直接责任人、下道工序工人需受到罚款的处罚（见图6）。

    （5）财务预算与核算流程设计

    设计的思路是：成本管理的重点不仅仅是事后核算，而是通过电子化的流程，使企业能真正做到事前预算、事中控制、事后核算相结合，从而以较低的成本生产出优质产品。改变在月末结帐时，将各批订单混在一起核算成本的模式，通过财务对企业每一动态过程的监督、反应，使财务能准确地核算出每批定单成本，并可与预算进行比较，及时提出成本预警报告（见图7)。

3 结束语

    从我们对相关企业的调查来看，西部地区许多小型民营企业的信息化水平还处于利用CAD软件设计图纸、用EXCEL电子报表进行财务报表处理、用WORD办公软件进行生产计划的安排、资料汇总等阶段，没有相互连接的内部信息网。面对入世后竞争形式的加剧，众多小型民营企业家们已经认识到了这种差距。他们渴望能用先进的信息技术改造企业，提升企业的竞争能力。

    本篇论文以一个多品种小批量、小型家具民企为例，对这一过程进行了有益尝试。对该企业组织结构的再造、对各业务流程的总体设计，仅仅是企业运用BPR 的第一步，目前，该企业正在逐步调整结构、分流程编制软件、完善相应管理报表、编制基础文件。对信息化程度较低、管理基础较差的小企业来说，这一过程是艰巨而富有挑战性的。但我们相信，BPR和IT的发展给中小民企带来了许多新的机遇和挑战。通过BPR创造新的业务流程，小企业可以把客户需求、企业内部活动、供应商这些因素整合在一起，形成一个完整的供应链，从而更好地培养小型民企自身的核心竞争优势，实现工作方式、运营方式、业务流程的优化，拓展业务领域，在“第二次创业”中获得新生。

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。