面向流程优化的企业绩效测评方法

    随着经济全球化和计算机信息网络技术发展、市场竞争的日益激烈、消费者需求个性化越来越突出以及员工需求的深切呼唤等企业内外环境的变化，导致企业管理面临着许多前所未有的新情况和新问题。这些挑战正在导致企业管理思想和方法的变化，其中流程优化是利用资源取得更高的绩效和价值创造的关键之一。因此，企业在由控制导向、职能分工的等级组织转向水平的、多职能的团队以适应建立流程优化组织时，传统的绩效测评指标体系会阻碍团队工作，需要建立与组织特征相适应的指标体系及管理机制。

一、构造卓越的流程优化

    (一)流程优化的特点

    早期的流程改进方法侧重于精简机构和节约成本。而流程优化是一项策略，它是以TQM和BPR为基础的(TQM代表渐进的流程改进，而BPR则更激进)，结合了BPR的突变与TQM的渐变，强调以提供给最终顾客的附加价值为导向，在达到企业目标过程中，通过策略、人、流程和技术之间的相互依赖，不断发展优秀的业务流程保持企业的竞争优势。因此，通过流程优化，企业可以:

   1.从注重内部、注重职能、注重部门的观点转向注重外部、注重整体性、顾客价值导向的观点；

    2.使不同部门之间或不同地域之间的障碍极小化，鼓励知识流动。3.着重进行具有高附加值的改进，降低成本，增加收入和盈利。4.进行激励创新，优化企业资源使用效率，提高员工技术水平。

    三种流程改进对比如附表:

    (二)流程优化的组织有效性

    组织的有效性是组织实现其目标的程度。传统衡量组织有效性的方法是根据组织的投入一转换产出来进行的，具体有:

    1.目标方法，是关于组织的产出方面以及组织是否按照期望的产出水平完成目标来估计有效性。

    2.系统资源方法，通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。

    3.内部过程法，考察内部活动并且通过内部效率指标来估计有效性。

    这些传统的评价组织有效性的方法提供了全面的情况，但是其中的每种方法都只涉及到一部分。针对流程优化的特点，利用相关利益者方法能使有效性指标更加完整，并得到准确反映。

    相关利益者方法是从组织内部或外部的利益相关者如债权人、供应商、雇员和所有者角度出发，平衡各个方面的期望，以满意程度作为组织业绩的评价指标。

    从中长期的角度来看，满足组织某一利益集团的能力有赖于该组织满足其他利益集团的能力。客户满意，才能有利润。不充分发动组织成员，不与供应商密切关系，就难于长久地满足客户。利益相关者方法的长处就在于它采用了有效性的观点和将组织内外因素一样对待。

    (三)设立流程优化评价指标

    由于流程优化涉及的是整个企业以及反映诸如组织灵活性、顾客满意度、长期发展前景等企业特性的新的促进价值增长的因素。其指标应有:

    经济指标:企业的附加市场价值(MVA)和附经济价值(EVA);股东的净收入增长额、投资回报大小等。

    “软”概念指标:顾客的接受程度、主动程度、保留程度;员工的保留程度、满意程度、销量等。

    以流程为基础的关键因素:产品上市的时间和产品周期的长短等。

    风险评价:由于流程改变，给企业生产和管理、组织的稳定带来的风险。

二、传统的财务衡量方法存在的问题

    传统的绩效测评指标主要是会计、财务指标，注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一特点，只反映了各层次或各部门的绩效，不能全面地、动态地反映过程中的问题，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合，完全忽视了作为知识资本的这些决定性的无形因素。

    1.传统的评估标准可能产生扭曲的结果。短期内在会计处理上可能将利润推迟实现、加速实现或者以其他方法人为操作;存货可能被高估或低估;在一些促进增长项目上的花费，如顾客服务和研发，被视为费用而不是投资处理等等。这些都说明传统的会计方法不能提供准确的、可靠的关于公司发展潜力的描述。

    2.顾客关于价值的定义不断变化。过去顾客将质量和价格视为价值的主要决定因素。然而在目前的经济环境中质量和价格仅仅是价值的诸多决定因素中的一方面，通过顾客服务、业务优化、产品更新，以及理顺这几方面的相互关系也能够带来不同的附加价值。其实，顾客已开始对质量和价格水平有其自身的期望水平。传统的会计核算不能跟踪或是测算这些顾客价值指标。

    3.传统的测算体系不能够跟踪流程结果，只能够跟踪各级或各个业务部门的绩效。以流程为基础的组织在寻求跨层次的投资重点和绩效监测时，传统的测算体系几乎提供不了什么信息。

三、流程优化条件下的评价方法

    单纯用财务指标测评公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的，必须在以会计核算为基础的评估方法上建立以流程为基础的评估方法。由于流程优化涉及到股东(利润、投资回报率、每股盈余等)、雇员(薪水、工作环境、工作满意度等)、客户(产品质量和可靠性、礼貌服务、准时送货等)、供应商(价格公平、付款准时等)、所在社区(环境污染、对社区的贡献等)等内容，因此，必须用综合指标体系，才能全面反映企业经营现状与发展前景。

    目前，用附加经济价值(EVA,Economic Value Added)和附加市场价值(MVA, Market Value Added)等作为经济价值测定标准。这些工具不仅用来监测绩效，而且能够预先确定企业的发展方向，选择正确的策略，推动相关的流程改进。

    (一)EVA的特点

    其一，突出了“增值”。一方面，它代表了企业历史上投入的所有资本(包括所有融资形式带来的资本)所产生的回报率与这些资本的投资者(包括债务投资者和股本投资者)要求的最低回报率之间的差额，可以更加全面地评价企业管理者“有效使用企业资本”和为股东创造价值的能力。另一方面，一个组织内部仅仅存在成本中心，真正的利润中心在客户那里。即反映了企业满足顾客需求时所增加的价值。其二，以“经济利润”取代了“会计利润”。由于采用相关利益者方法，它们的影响最终可以通过经济利润来表现。

    (二)EVA构成要索

    1.是一个管理信息系统，可以容纳几乎所有层次的管理决策，包括战略规则、资金分配等等;

    2.是一种激励手段，通过建立与EVA评价体系相结合的管理人员激励机制，可以促使管理者更好满足顾客需求，以实现股东利益最大化。

    (三)EVA和MVA的计算方法

    附加经济价值(EVA)指公司的年税后净利润减去资金成本(即负债成本加上常常被忽视的自有资金的成本)。

    对于EVA管理评价体系有效性的验证，主要通过比较企业历史的EVA与MVA之间的相互关系。

    附加市场价值(MVA)通常是加总公司负债总额与股票市值，从中减去投资资金，并调整会计误差，如研究与开发被归入投资而不作为费用，二者之间的差额就是MVA。如果这一差额为负，则公司损失了价值，为正则公司创造了财富。

    EVA和MVA不同，但却紧密相关，一家拥有正EVA的公司，收入大于其资金成本，创造了财富。如果投资者有信心在较长时间保持EVA的这一趋势，公司将会得到一个正的MVA，其原因是:由于预期收入将持续增长，投资者会高估其股票的价格。

    MVA反映了组织的整个存在期间的状况及其前景，EVA则表明了企业在某一时点的状况，因此，EVA为正而MVA为负是可能的。然而总体来说，EVA明显比其他指标如自有资本收益或每股收益能更准确地预测MVA值。

四、结束语

    伴随流程改变的同时，组织的其他方面也要随之改变。例如流程团队将替代原来的职能部门的划分，每个雇员承担流程中尽可能多的任务，组织结构扁平化等。因此，进行组织评价的目的是为了检验组织结构改变能否适应市场变化，增加最终顾客的附加价值，实现组织的目标。由于流程优化不同于业务流程重构，需要流程不断的更新。企业全体人员在这一过程中必须要认识到自己的任务，加强成员之间相互沟通与交流，特别是有关基础信息、生产能力信息、竞争能力信息、资源分配信息，鼓励知识流动，形成良好学习氛围，确保竞争优势。

    企业在寻找创造性的方法去参与竞争，进行经营管理，使其资源利用取得最佳效果时有多种多样，迅速调整管理方式已成为时代的发展趋势与潮流。