业务流程重组与供应链管理

在知识经济时代，全球经济一体化的趋势日益增强，企业所处的商业环境与工业经济时代相比已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客、竞争和变化。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存，企业不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，建立起能够对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。这引发了90年代以敏捷制造、供应链管理、业务流程重组等为管理新理念新思想的一场管
理革命。

敏捷是企业在不断变化和不可预测的竞争环境中发展壮大的一种能力。敏捷制造是企业实现敏捷的生产经营哲学，敏捷制造企业能非常快速地为市场提供创新产品，快速地响应市场和用户对新产品和产品性能的要求，具有一个可重编程、可重置并可不断改变的能以极小的批量经济地生产的制造系统。敏捷制造概念不仅涉及核心制造功能，而且涉及整个制造业务，即从供应、设计、生产到营销、售后服务的供应链。虚拟企业是实施敏捷制造的组织形态，是面向产品业务流程的一种动态组织结构和企业群体集成方式，也称动态联盟。

供应链管理实际上是动态联盟构想的一种实现。美国stanford大学工业工程与工业管理系主任指出，供应链技术能够使多个企业像一个企业一样有效地运作，从某种意义上讲，供应链就是虚拟企业，是供应链上的动态联盟。

业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授在一文中指出，后来CSC的首席执行官发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。

1 实施业务流程重组和供应链管理的必然性和充分性

企业现行经营管理模式源于)T世纪亚当·史密斯的“劳动分工原理”和18世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的业务流程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个业务流程实施严格控制，有效地提高了当时企业的劳动生产率。这两种理论在19世纪被两大汽车巨人发展，亨利·福特将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。

进入80年代，基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端，主要存在以下几个问题：从企业的外部环境看，(1)由于当今市场竞争日益激烈，产品的市场需求呈小批量多品种定制需求的情况，缩短产品上市周期已成为提高竞争力的一个重要方面，这就有必要加速整个供应链上物流和信息流的流动。（2）当今世界各国企业通过突出自己独特的核心能力来加强竞争力，而把非核心业务外包给其他企业，这意味着加长了整个供应链，更需要加强“链”上各个企业的合作。（3）很多企业已感到单靠一个企业的努力在日益激烈的市场竞争中难以取胜，有必要集合多个企业结成“联盟”，共同与对手“联盟”竞争。从企业的内部环境看，（1）分工过细。一个业务流程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。（2）顾客第一的意识淡薄。各部门按专业职能划分，每个部门尤如“铁路警察”，各管一段，无人负责整个业务流程，结果是各部门只关心本部门的工作，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。（3）组织机构臃肿，许多不增值的环节，降低了工作的效率，业务流程运作成本高。（4）员工技能单一，工作的适应性、积极性、主动性、责任感差，无法适应顾客多样化的需求和应对激烈的市场竞争。

以上几个问题严重障碍了企业的生存与发展，随着世界经济一体化的进程和现代信息技术的发展，90年代以来发展起来的BPR和SCM，为解决存在的问题找到了出路。

首先，信息技术的发展与应用为BPR理论和实现SCM提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效帮助企业实施BPR，譬如利用建模仿具工具可以重新设计业务流程；采用国际计算机互联网、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级信息网络，实施信息共享，其结果是实现了并行工作方式，企
业组织结构扁平化，分布式集成的动态联盟，把瞬息万变的市场把握在股掌之间；利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。

其次，先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR和SCM的实施创造了条件。例如柔性制造系统，是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统，利用它生产产品可以快速适应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求。再者，随着新知识新技术的普及和应用，员工素质有了明显提高，员工正在成为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，根据自身的特点和工作组／团队的需要选择自己的发展方向，通过适当的员工授权，在建立以人为主体的流程化“有机组织”中充分发挥每个员工的主观能动性。这就为BPR和SCM的实施成功提供了人力资源保障。

2 业务流程重组是实施供应链管理的前提

第一，从概念上理解，业务流程重组是实施供应链管理的前提。

“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。根据定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”。哈佛商学院的教授将企业的业务流程描绘为一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

供应链，狭义地理解，是跨越企业中多个业务（职能）部门活动的集合，它包括从订单的发送和获取、原材料的获得、产品的制造到产品分配给用户的整个过程。广义地说，供应链是一个自主或半自主的企业实体构成的网络，这些企业实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户，共同负责与一类或多类产品相关的采购、生产并最终将产品送达顾客等各项活动，其产品也可以是某种服务。供应链管理就是面向顾客快速高效地结盟，并在竞争中取胜。

第二，从基本内容看，业务流程重组是实施供应链管理的前提。

BPR和SCM是一项复杂的系统工程，这一系统工程的实施涉及到系统内企业本身各部门或企业间的人力资源、业务流程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分：

人力资源的重构：德国企业家伯特·纽曼说：“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。”而供应链上的人力资源更是超越了原有企业的边界和地理位置。由此可见，实施BPR和供应链管理成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平，特别是企业的高层领导者。

技术的重构：先进的信息技术是BPR和SCM的基础。通过改造或异构来源于不同企业或部门的信息技术，建立覆盖整个企业或供应链的信息网络，使每位员工或供应链上的每位成员企业通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。

组织结构的重构：就企业本身来讲，按具体项目组成面向业务流程的工作小组，明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。就供应链上的联盟企业来讲，要根据顾客需求集成不同企业或工作小组，构建以核心业务为中心的动态企业联盟。

企业文化的重构：营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重构的保障。树立企业员工是第一顾客的新观念，进行合理的员工授权，尊重员工的积极性和创造性，强化员工培训，为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障。而由于供应链上的联盟企业来之不同的地域、行业甚至不同的国家和民族，文化的重构显得更为重要。

3 供应链管理反作用于业务流程重组

供应链中存在着三个流：物流、资金流以及信息流。这三种流贯穿了供应链上企业的全部活动。供应链管理就是指对由供应商、制造商、分销商、零售商到顾客所构成网络中的物流、信息流、资金流进行管理，是围绕着核心企业，供应链中其他企业与核心企业共同合作并参与的协同管理。计划和协调与上述三种流相关的所有活动，使其成为一个无缝的流动过程。

从狭义的供应链看，实际上是企业本身为适应市场竞争要求进行业务流程重组后形成了新的企业组织，从组织构架上看是一个内部供应链，它突显企业的核心能力或核心业务，并围绕核心业务，实行精益的供应链管理。

从广义的供应链看，在构建供应链的过程中，总是有一个企业充当发起者，成为供应链的核心。因此可以说，供应链是围绕着核心企业建立起来的，核心企业与供应商、供应商与供应商，乃至一切向前的关系，以及核心企业与用户、用户与用户及一切向后的关系，所形成的链网结构。链网中每个结点都是独立的个体。美国大学工业工程与工业管理系主任指出，供应链技术能够使多个企业像一个企业一样有效地运作，从某种意义上讲，供应链就是虚拟企业。因此这样一个供应链的组成过程，实际上也可以看成整个供应链上的业务流程重组，重组的目标就是构建供应链上的动态联盟。这是一个复杂的系统工程，牵涉很多思想和技术的应用，其最核心的研究内容之一是随着动态联盟的组成和解散如何快速地完成系统的重构。这不可避免地将要求各联盟企业的信息系统也进行重构，如何采用有效的方法和技术，实现对现有企业信息系统的集成和重构，保证它们和联盟企业的其他信息系统之间的信息畅通是供应链管理系统要重点解决的问题；另一项核心研究内容是多种异构资源的优化利用，在跨企业的生产计划调度和资源控制方面，联盟内各企业的信息系统往往是异构的，如何有效地利用这些资源，支持它们之间的协同工作是供应链管理系统必须解决的关键问题。

成功供应链管理需要得到各企业、各部门或团队的支持，而供应链管理由于其目标范围的扩大，使得各单位难以协调统一，调整组织的内外业务流程，理顺组织结构及其相互关系，才能保证供应链中物流、信息流和资金流等的畅通无阻，确保供应链的流量与流速。可见，在实施供应链管理的过程中，由于市场的变化和竞争形势的异动，或者新的需求的产生，供应链需要在新的意上进行重组，或旧的供应链上的动态联盟解体，新的供应链应运而生。也就是实施供应链管理又反作用于业务流程重组。反作用的结果使得企业在新的竞争格局中生成和发展。

激烈的市场竞争，企业需要寻求取得竞争优势的新的管理思想，供应链集成了包括供应商、销售商在内的诸多企业，这些企业直接面对顾客需求，围绕核心企业和核心业务流程在供应链中发挥各自的作用，供应链上的每个企业或工作小组要对整个供应链作出最大贡献，根据新的企业环境必须进行更大范围的业务流程重组，通过直接面向客户的业务过程重组，明确企业的核心能力，而构建的供应链实际上就是在供应链上重组业务流程，建立供应链上的动态联盟，寻求整个供应链的工作绩效最优化。

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