从流程优化到客户中心:与ERP全面接触

    在推进中国企业信息化进程的过程中，ERP目前已成为企业应用最广的企业管理信息系统软件。但在实际工作过程中，很多实施ERP的企业并未能实现最初的期望结果，有数据显示，只有不到10%-20%的企业取得了成功。ERP的供应商们也面临着重大的选择问题:ERP的市场走向将何去何从？

    最近，有关ERP的两条信息值得关注，一条是2000年Gannet Group继ERP之后又提出一个新的概念—ERPII，并预言到2005年ERPII将取代ERP；另一条是2002年6月25日，SAP公司向外界透露:SAP以后会用更多的时间培育中小企业客户”这是30年来SAP首次将目光投向中小企业。这两条信息充分显示ERP已经从流程优化转向以客户服务为中心，也将对中国ERP用户和供应商们的未来道路产生不可估量的影响。

一、ERP的相关背景

    (一)MRP，MEPII和ERP是企业管理信息系统发展的不同阶段

    MRPII材料需求计划:主要管理制造环节中的物流，使企业达到“既保证生产又控制库存的目的。MRPII制造资源规则:Manufacluring Resou Planning)则运用计算机强大的运算能力集成了物流和资金流，对人、财、物、时间等各种资源进行周密计划和合理利用，以提高企业的竞争能力、90年代信息技术的进步，产生了主从式(C/S,Client/Server)运算的新架构，让以往集中式的MRPII技术功能得以延伸，进一步整合了企业内部的业务流程和信息流程，产生了现代的ERP(企业资源规划:Enterprise Resource Planning)。

    总的说来，在逻辑内容上，ERP主要承袭了以往MRP的思想;在应用功能上，MRP提供了“职能整合”的新机制，而ERP则在此基础上进一步做到了“空间整合”，从而使之趋于完善。

    （一）MRP，MRPII和ERP在我国的运用和发展

    自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP 11软件以来，MRP，MRPII和ERP在我国的运用和发展过程大致可划分为三个阶段:启动阶段，几乎贯穿整个八十年代，主要特点是立足于MRPII的引进以及部分应用，应用范围局限在传统的机械制造业内;成长阶段，大致从1991年至1999年，主要特征是MRPII和ERP在我国的应用与推广取得一定成绩，该阶段唱主角的大多还是外国软件，应用范围开始从制造业扩展到第二、第三产业；成熟阶段，从本世纪初开始，主要特点是实现从ERP到ERP II的应用和转变，以适应参与协同商务过程中对外部因素的关注的需求。

二 、实施ERP所引发的企业变革

    ERP真正被重视，并非单靠市场造势来维持，必须能为企业创造效益并带来效率的提高、这就需要供应商，尤其是用户自身正确认识建立ERP系统的目标、作用、为法和风险，了解和把握它在管理理念、人员配备、业务流程、组织设计等方面引发的变革。

    （一）与WCM相互影响，带来管理理念的转为迎战日本企业的JTT实时反应技术

    在全球市场的凌厉攻势，西方制造业在80年代末期汇集成一个实用而富有成效的管理技术，为WCM(世界级制造:World一Class Manufactruing)，在WCM思想影响下，西方制造业内部职能的具体内容发生重大变化，放弃r传统工业时代的“经济大批量”生产，转而强调制造弹性和柔性需求的重要性。WCM以总体优化的管理理念，战传统工业管理下“过度专业化”的弊病，借助简化与系统化等手段，大幅度降低制造成本。

    WCM影响了CRP的内容，一方面，它促使管理理念发生转变，开始排除80年代期间MRPII系统中流行的许多功能，以防止各职能单位做局部优化的努力。另一方面，ERP的应用强化了企业对不连续大事件的规划能力。ERP的核心能力在于提供整合的“机制和工具”，而被整合的对象，即企业的各职能其内容与作法则受到WCM的冲击与引导。

   (二)按团队职责细分和配备人员

    实施EPP系统是一项大型的技术工程，企业应选择配备相应人员参与系统的 设计、开发、运行与维护工作，包括系统分析及管理人员、应用系统维护人员、软件开发人员、网络和硬件及数据库专职管理人员、计算机操作和数据录人人员及相应的操作人员等.按团队职责细分有利十ERP系统实施过程中，那些了解企业内部业务流程、掌握生产经营中存在实际问题的人员，更有效地发挥各自的作用。另外，企业高层管理者持续性的参与和明确的支持能明显提高实施ERP成功的概率。因为在进行人员调整和分配的同时、ERP不仅改变了企业模式和思维方式，并常伴随着权力和利益的转移，如果没有高层管理者的决心和信心，是很难推进的。

    (三)业务流程优化是必然选择

    正如前面所提到的，ERP的实施必须结合WCM技术、不仪能带来企业内部环境的变化，如实现交易部分“自动化”的目标，也辛涉到企业经营战略的调整。按照权变的观点，企业必然要在管理模式、业务流程、组织结构等方面进行创新一同时ERP以企业资源计划和库存的精确性为中心，强调车间内部和穿整个企业的信息共享，这就要求企业尽量减少信息的传递环节，并以最快的速度将信息转换为生产力，因此对业务流程的优化势在必行，组织结构也从传统多层次的“金字塔”形式向扁平化转变。但流程优化是以BRP(业务流程重构)为基础发展演变而来的必须以价值为导向，具有普遍性、整体性和战略性，结合人力、流程、技术，不断进行反馈和更新(见表1)

    (四)全方位的组织设计

    在流程优化的过程中，相应进行了组织结构的设计，但同时，随着ERP系统在企业中的逐步开展，对企业文化、激励机制及制度安排等方面也必然要求重新设计这些因素既可视为组织结构的权变因素，也可视为组织设计ERP的实施之所以会引发全方位的组织设计，一方面是因为ERP不仅是一种依托现代化信息技术的先进管理模式和思想，更是一个有机的战略系统，它需要这些因素保障其战略的实施和建立。另一方面是因为这些因素设计本身能产生不可估量的作用企业文化是指一个企业的成员共同拥有的价值观念行为规范和习惯，它对战略的支持程度决定了企业的将来;激励机制则为创新提供了基础;而ERP的实施要求信息、知识在组织内部的充分共享，这取决于企业制度安排是否足够开放和注重学习。

三、消除认识误区理性运用ERP

    (一)前期的需求分析和项目可行性研究

    首先，应注重员工能力和素质的培训、系统功能需求分析和基础数据的收集、整理。系统功能需求分析是指企业彻底分析生产制造、市场营销、财务管理等各环节的管理特点和系统功能需求，主要针对现行体制中的不足，制定出本企业的系统功能需求方案报告，以便指导系统选型与用户化二次开发。而在信息极度丰富的经济环境中，如何进行管理的规范化、挑选和处理对企业经营有效的精确数据，是实施ERP的前提所以有人说ERP是“三分技术，七分管理，十二分数据”。

    其次，将实施ERP的整个过程划分为不同阶段，并制定每个阶段的确定目标，以确保员工对其有共同的认识:即想要达到的能力和获得的收益是什么，判断绩效的标准是什么等，在此基础上预算所需人员和资金如表2所示，某台资公司所采用的划分方法，它比较全面地陈述了该企业在每一个阶段所要实现的管理目标。同时为了提高工作质量和应用效果，前期准备工作阶段应同步开展管理咨询，在管理咨询专家的指导下完成相关工作。

    (二)判断企业类型，寻找适合的ERP软件

    对于产品特点不同、管理模式不同、经营规模不同的企业，市场有着不同的要求。因此，正确判别企业类型并根据实际需要选择适合的ERP供应商是保障成功的关键，不能盲目“迷恋”国外著名的大公司对企业类型认识的误区将导致ERP软件的应用工作出现很大的盲目性和随意性进而影响系统的预定目标、应用效益和发展速度等。以制造行业为例，根据Gannet在1997年ERP软件供应商指南中的分类，制造业生产类型从极端的离散型生产(Discrete)到完全的连续型生产(Process) ，又可以细分为六种生产类型，如图1所示。

    如按定单设计，简称ETO这种生产类型，产品按照特定客户的要求设计，生产批量小，但生产工艺复杂，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因此这种类型的生产企业对于ERP软件有着非常高的要求，如高度复杂的产品配置功能、高级的工艺管理与跟踪功能、计算机辅助设计与制造功能(CAD/CAM)等。

    (三)系统导入，依据执行情况调整和更新

    在系统的实施过程中，应按照制定的计划开展日常工作，及时解决各种人力资源、部门协调、信息沟通、技术支持、资金短缺等问题。另一方面，实施ERP系统是一个循序渐进、不断完善的过程，必须按期根据实施的实际进度来控制和统计项目阶段的完成时间和成本，并与预算进行比较，如果出现偏差，就可能需要调整或更新计划及资源。整个导人过程分成三个步骤:首先是ERP系统软硬件的安装调试。关键点在于同ERP供应商协调沟通以便及时供货，避免延误进度。其次是系统二次开发用户化工作这是最为复杂和关键的一步，可依据系统功能需求方案报告对于系统中不存在而企业必须需要的功能进行，对于不适合的功能或者保留不用或者去除。最后是系统的试运行。

四、ERP在中国的未来发展趋势

    在2002年全球乐观的IT市场预测的驱动下，国内ERP市场也日益火爆。国内软件企业中，金蝶发布企业信息化整体解决方案，用友在3月底亮出U8ERP全线产品;国外企业也看到了中国ERP市场的前景，纷纷涉足中国市场，4月份People_9oft用100万美元叩开中国软件市场(这样，国际知名的四大企业管理软件供应商，Oracle,SAP,Siebel,PeopleSoft均在中国落户，6月徽软和金蜂共同推出“东方明珠”，计划等一系列的行动，预示中国ERP软件产业的竞争框架开始重新构建。

    (一)从ERP到ERPII

    1.ERP的局限性

    (1)ERP起源于并主要运用于制造业。在制造业，特别是离散型制造业，ERP的先进性和优越性发挥得淋漓尽致。虽然ERP现已扩展延伸到各行各业，但它毕竟难以尽展其能。

    (2)ERP虽然是面向供应链管理，但其重心仍在改进企业内部流程的效率和有效性。在激烈的买方市场竞争中.客户已经成为企业兴衰成败的关键。如何从“流程优化”转向“以客户为中心”，提高客户的满意度和忠诚度，是ERP系统需要改善的一个重要环节。

    (3)在知识经济时代，智力资本已经成为企业价值的重要组成部分。人力资源的开发知识的取得、加工和运用，已经成为企业生产经营的重要课题，而ERP系统没有就如何在企业供应链管理体系中加工知识管理系统提出答案。

    2. ERP的产生和发展

    随着利益共同体(包括企业、客户和供应商)和协同商务的发展，企业产生了与外部环境和其他行沟通和适应的需求，开始从关注内部功能最优化的奉直一体化组织，转变成以核心能力为基础的实体，努力在供应链和价值网络中找到最佳定位（所谓协同商务是指企业内部人员、贯穿于贸易共同体的业务伙伴客户之间的协作、电子化的业务交互过程）Gartner给ERP的定义是通过支持、优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。ERP是一个开放的结构，它包括了供应链管理、客户关系管理、产品生命周期管理等思想，在以下几个方面反映了对ERP的拓展。

    (二)ERP的未来由市场主

    1.ERP为用户和供应商双方提供了成长的机会

    对企业来说，ERP将能够提供更广泛、更深层次的功能，比如协同商务，但需要改变业务流程和系统。大多数用户更愿意通过对现存的ERP系统升级发展到ERP，但用户会发现这样做几乎不可能保证业务流程的持续不变和系统的稳定性。ERP能提供给ERP供应商在已经贫惰的市中新的利润增长点，但对大多数的供应商来说，ERP意味着采用新技术并扩充功能的新版本，任务之困难和风险之巨大预示着很多供应商可能无法实现这转变。

    2.市场对ERP的接受和认可程度将决定ERP市场的走向

    近年来一些有关ERP的负面消息接踵而来，是美国第四大药品分销商FoxMeyer公司将SAP送上被告席，称其提供的R/3软件系统具有局限性，直接导致公司破产。后有所谓的“中国ERP第一案”2002年6月14日了结，由用户方退货，ERP供应商给付200万元结束了四年的合作。听以针对现在对中国ERP市场上的观望情绪和怀疑态度，ERP供应商已将提高人气作为头等大事。